Conflits de valeur au travail : comment maintenir la cohésion et la productivité de son équipe

D'après la dernière étude remise au gouvernement, 29 % des salariés français déplorent le manque de sens et d'utilité de leur travail. L'émergence de ce type de conflits de valeur, considérés d'ailleurs parmi les risques psycho-sociaux par les pouvoirs publics, s'impose désormais comme une priorité aussi bien pour la santé des salariés que de leur entreprise.

Quelles sont les causes de conflits de valeur ?

Les valeurs au travail sont constituées par l'ensemble des éléments qu'un travailleur considère comme important dans sa vie professionnelle. Elles motivent ses actions et ce qu'il cherche à atteindre ou à produire par son travail. Le poids de ces différentes valeurs est hiérarchisé en fonction des besoins que le collaborateur souhaite satisfaire.

Un conflit éthique apparaît lorsque le salarié perçoit une différence importante entre ses valeurs et la finalité de ses tâches. L'éthique d'un salarié constituant le fondement de son action, un décalage entre celle-ci et son travail génère en lui un conflit interne, intra-psychique. En effet, les valeurs au travail servent de guide et de référence par lesquels le salarié estime l'intérêt, la cohérence et l'importance de son action.

Les conflits de valeur au travail surgissent également en cas d'insatisfaction du besoin de considération du salarié. Le principal, défini par la pyramide de Maslow et comblé par le travail, concerne l'estime de soi et des autres, collègues, hiérarchie ou tiers. La qualité du travail perçue par autrui est source de satisfaction comme d'insatisfaction, voire de frustration en cas de manque de reconnaissance. Cette indifférence ou critique est perçue sous l'angle de la qualité empêchée et de l'atteinte à l'image même du métier.

De plus, le salarié éprouve le besoin de se sentir utile. En effet, il cherche à comprendre, apprécier la finalité et le sens de son travail à travers sa contribution réelle et concrète à l'entreprise, mais également à son environnement (clients, fournisseurs, usagers…). Quand le collaborateur ne trouve pas de sens à son travail, il entre en conflit interne avec celui-ci.

Les conflits de valeurs peuvent être évités à condition de mieux connaître les candidats et leurs aspirations avant même leur intégration. Ce processus est facilité par l'utilisation de CRM de recrutement.

Mon conseil en tant que recruteuse chez HubSpot : « Afin de prévenir au mieux les conflits de valeur au travail, je partage le code culture de HubSpot dès les premières étapes du processus d'embauche. Cela permet aux candidats de comprendre rapidement nos valeurs et nos engagements, et ainsi de se projeter ou non dans cet environnement de travail ».

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Qui est concerné par les conflits de valeurs ?

La Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) a publié en mai 2021 les résultats d'une enquête sur les conditions de travail et les risques psychosociaux (RPS). Selon cette analyse, six profils d'actifs exposés aux conflits de valeurs au travail se distinguent :

• Ceux peu ou pas exposés aux conflits de valeurs (40 %).
• Ceux en conflits éthiques, mais avec les moyens de travailler (18 %).
• Fiers de l'utilité et la qualité de leur travail malgré l'insuffisance des moyens (12 %).
• Effectuant un travail inutile, mais avec des moyens pour le réaliser correctement (11 %).
• Un travail qui manque de sens et de qualité (8 %).
• Ceux surexposés aux conflits de valeurs (11 %).

Les moins exposés à ces conflits sont généralement des travailleurs précaires qui accordent, du fait de leur situation, moins d'importance à leurs conditions de travail. À l'inverse, les femmes représentent la part la plus exposée tout comme les collaborateurs de 31 à 50 ans. Parmi les professions les plus touchées se trouvent les métiers de service public (éducation, santé, social).

Quels sont les impacts possibles des conflits de valeurs ?

Les conflits de valeur au travail génèrent de multiples conséquences tant sur la santé des travailleurs que sur leur productivité.

En effet, les salariés ont tendance, lorsqu'ils sont exposés à ce type de RPS, à se désengager de leur travail et se démotiver des intérêts de l'entreprise. Cette situation génère des manœuvres de contournement de situation, voire des conflits ouverts tant avec la hiérarchie qu'avec les collègues.

Soumis à un conflit éthique, le salarié se trouve dans l'obligation de renier ses valeurs pour exécuter ses activités. Surviennent alors la souffrance éthique et la détresse morale liées à une négation ou à un tiraillement source de déconvenue, frustration, culpabilité et colère. Cette situation difficilement supportable pour le collaborateur provoque un désinvestissement progressif et des symptômes psychosomatiques divers.

Ces conflits de valeurs détériorant l'image du travail aux yeux du salarié entraînent systématiquement un mal-être, des souffrances et un stress permanent et cas extrême des brown-out par perte de sens au travail.

Comment gérer un conflit de valeurs ?

Les processus de gestion des conflits de valeur sont autant d'occasions de faire preuve de créativité et d'innovation. La place accordée aux résolutions vis-à-vis de soi ou de l'autre contribue au bien-être des collaborateurs et au renforcement de l'esprit d'équipe.

Les compromis

Le compromis prend en compte les intérêts de tous les protagonistes et permet une certaine collaboration tout en ne satisfaisant pas complètement le besoin d'affirmation de chacun. Ce type de négociation peut être employé pour des conflits de moyenne importance et en cas d'échec des modes collaboratifs. Il convient également à la recherche de solutions temporaires de conflits complexes nécessitant par exemple des évolutions lourdes ou changement de process, voire de paradigme dans l'entreprise.

Il permet aux parties de trouver un terrain d'entente, une décision mutuellement acceptée et acceptable grâce à des concessions réciproques et équitables.

L'écoute active

L'approche de résolution de conflit basée sur l'expression des intérêts et des besoins nécessite une bonne attention envers l'autre tant dans ses propos que dans ses attitudes. À cette fin, l'écoute active repose sur une série de comportements à adopter :

• Porter attention au langage non verbal.
• Résumer, regrouper, reformuler les propos et éléments importants.
• Poser des questions de clarification, de préférence ouvertes.
• Refléter, énoncer les émotions.
• Reconnaître les valeurs et principes de l'autre.
• Encourager l'expression en démontrant l'intérêt porté aux propos énoncés.

Écouter activement les collaborateurs faisant face à un conflit de valeur aide à connaître les besoins non satisfaits dans le travail pour les résoudre.

L'approche collaborative

L'approche collaborative face au conflit implique assertion et coopération. La satisfaction de toutes les parties est alors au centre du processus. Les collaborateurs doivent alors déployer un état d'esprit positif, faire preuve d'ouverture et rechercher la meilleure solution. Pour obtenir un règlement gagnant/gagnant, les causes profondes du conflit sont débattues à travers l'échange d'informations et l'examen des différences notamment sur les valeurs de chacun.

Développer la collaboration suppose d'y inclure :

• L'intégration des solutions.
• La combinaison des perspectives de chaque protagoniste.
• L'engagement de tous dans la mise en application des solutions.
• La reconnaissance des besoins de chacun.

La méthode DESC

L'acronyme DESC : décrire, exprimer, spécifier et conclure est une méthode assertive issue de la psychologie positive applicable à ces cas de conflits au travail.

La situation est décrite aussi factuellement et précisément que possible, à condition de prendre de la distance avec les émotions générées. Ensuite, les sentiments ressentis et cantonnés aux événements décrits sont exprimés dans l'idée de purger, de verbaliser les émotions pour ne plus impacter les protagonistes. Chaque collaborateur fait alors une demande explicite et spécifiée, exprime ses besoins et la solution qu'il envisage afin de les satisfaire. Puis, la co-construction d'un consensus débouche sur une conclusion positive pour l'avenir. La solution doit faire valoir les bénéfices partagés et les profits mutuels.

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