Cet article de Brian Halligan, PDG et co-fondateur de HubSpot, a été traduit de l'anglais. Cet article reprend les idées présentées par Brian Halligan lors de l'événement INBOUND 2019. 

Cette année, j'ai beaucoup réfléchi à l'évolution du marché et des comportements d'achat, et à la manière dont les entreprises peuvent réussir et accélérer leur croissance.

Bien souvent, les révolutions commerciales découlent des subtils changements qui affectent nos vies personnelles. Pour illustrer cette idée, je vais vous raconter quelques scènes typiques de mon quotidien.

Les chiens étant les bienvenus à HubSpot, j'amène tous les jours mon chien Romeo au bureau, et le soir venu, nous rentrons à la maison en Lyft. Une fois arrivé, je lance un morceau de rock sur Spotify. Je me rends à la cuisine, tandis que Romeo retrouve ses jouets pour chien achetés sur Chewy.com.

Ensuite, je commande un dîner thaï sur Doordash, avant de m'assoir devant Netflix. Enfin, je rejoins mon matelas Casper, et lis un peu avant de dormir. Au réveil, je prends une douche, et me rase avec un rasoir Dollar Shave Club. Puis le cycle recommence.

Je cite ces marques non pas pour leur faire de la publicité, mais pour illustrer une tendance. Elles ont toutes pour point commun d'offrir une expérience client incroyablement simple et confortable, sans friction aucune. Si ma routine quotidienne se déroule de manière aussi fluide, c'est en grande partie grâce à ces entreprises.

Cette réalité ne concerne pas uniquement les marques de grande consommation. Au bureau, j'ai constaté une attention similaire portée aux besoin du client de la part d'entreprises B2B innovantes, qui remportent des marchés en privilégiant la qualité de l'expérience utilisateur.

Il ne s'agit pas seulement de fluidifier cette expérience. Ces entreprises transforment les attentes mêmes des consommateurs.

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 « Disruption » : une métamorphose constante

Le terme « disruption » occupe la troisième position de ma liste des mots les plus utilisés et les moins bien compris dans l'entreprise, juste après machine learning et devant blockchain.

Ce terme est généralement appliqué aux bouleversement technologiques qui révolutionnent des secteurs d'activité entiers. Au début de ma carrière, les marques suivantes dominaient le marché des nouvelles technologies : le navigateur Netscape, le moteur de recherche Google, la puce Intel, l'iPhone et la voiture Tesla. Chacune de ces entreprises avait une compréhension approfondie de la technologie qui fondait son activité. Dans la plupart des cas, cette dernière procurait un avantage concurrentiel difficile à égaler.

À elles seules, ces cinq entreprises ont déposé plus de 56 000 brevets.

Aujourd'hui, le marché a changé. Les acteurs qui le bousculent ne disposent plus d'avantages techniques significatifs. Dans la plupart des cas, leur succès ne s'explique pas par l'innovation technologique.

Le total des brevets enregistrés par les marques mentionnées dans le récit de mon quotidien ne dépasse pas 500.

Où donc se situe le facteur de bouleversement ?

Selon moi, il s'agit d'un bouleversement de l'expérience. Ces entreprises représentent une nouvelle génération d'innovateurs, qui prennent le marché de court en redéfinissant l'expérience client.

Ces six derniers mois, j'ai examiné de près ces changements radicaux de l'expérience, à la faveur de mon quotidien personnel et professionnel. J'ai utilisé tous les produits disponibles, consulté leurs conditions d'utilisation, et me suis entretenu avec nombre des fondateurs, des dirigeants et des investisseurs de ces marques.

Mes conclusions quant aux entreprises qui introduisent des révolutions d'expérience sont révélatrices : elles ont des racines dans l'industrie hotellière. La première caractéristiques de ces entreprises est qu'elles ne se comportent pas comme celles du secteur des technologies. Elles ressemblent plus aux grands groupes hôteliers comme Four Seasons et Ritz Carlton qu'à Oracle ou Cisco.

De fait, j'ai été surpris d'apprendre que beaucoup de leur fondateurs étaient passés par l'hôtellerie. Ces débuts influencent la vision que ces derniers ont de l'expérience client, ainsi que la culture de leurs équipes et leur angle d'approche.

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Elles évaluent la qualité de l'expérience, en plus de celle du produit : la plupart des entreprises suivent des indicateurs comme les achats, la disponibilité et usages pour mesurer les performances de leurs produits. Plutôt que de s'intéresser uniquement au fonctionnement du produit, ces entreprises évaluent également l'expérience que celui-ci procure aux utilisateurs.

Par exemple, Square, fournisseur de solutions de paiement, ne mesure pas seulement le nombre de transactions traitées, mais aussi un indicateur appelé « la glisse parfaite ». Combien de fois faut-il faire glisser la carte de paiement pour que la transaction réussisse ? Cet indicateur offre une estimation concrète de la qualité de l'expérience utilisateur en conditions réelles.

Elles testent secrètement leurs propres produits : les membres de l'équipe de direction de Lyft s'inscrivent régulièrement en tant que chauffeurs pour mieux comprendre l'expérience des usagers. Eric Yuan, PDG de Zoom, est aussi l'un des utilisateurs et des critiques les plus assidus de la solution. Il a utilisé Zoom pour conduire l'intégralité de la tournée d'entrée en bourse de l'entreprise depuis ses bureaux. Il ainsi misé sur la puissance, la fiabilité et la qualité de l'expérience Zoom pour réussir l'opération boursière.

Utiliser votre propre produit à grande échelle au sein de votre entreprise permet de développer une empathie pour le client qu'aucune étude utilisateur ou analyse de persona ne peut égaler.

Elles s'intéressent aux personnes plutôt qu'aux personas : s'agissant des personas, il se trouve que ces entreprises tendent à les délaisser pour embrasser l'immense diversité de leur audience. Katrina Lake, PDG de Stitch Fix, m'a expliqué avoir remplacé les personas par des groupes de données.

Ces groupes ne se basent pas sur des variables prédéfinies comme l'âge ou la taille, mais sur des données dynamiques, en constante évolution. De la même manière, Spotify a cessé d'utiliser les personas pour se concentrer sur des cas d'utilisation, comme « barbecue estival », « PRIDE » et « concentration ». Cette stratégie permet à l'entreprise de s'adapter aux mille manières dont les goûts musicaux des individus varient au cours du temps.

Elles facturent seulement la consommation : les entreprises que j'ai observées s'attachent toutes à ne facturer que l'utilisation réelle de leurs produits.

Elles gagnent la confiance des utilisateurs en leur permettant de payer au prorata de leur consommation plutôt qu'au forfait. Par exemple, Stitch Fix m'envoie chaque mois une boîte contenant l'équivalent de 500 $ de vêtements. Je choisis ceux qui me plaisent, et renvoie le reste. L'envoi de la boîte implique des frais d'abonnement d'environ 20 $. Pour le reste, je ne paye que ce que j'achète.

Autre exemple : les équipes de HubSpot utilisent Slack. À la signature du contrat, nous avons estimé le nombre de licences nécessaires. Nous avons depuis découvert que Slack rembourse les licences inutilisées. Ce fonctionnement avantageux incite à renouveler les contrats les yeux fermés.

Elles acceptent les annulations et les retours avec intelligence : le distributeur de produits pour animaux de compagnie Chewy.com est reconnu pour son traitement attentionné et avisé des retours et annulations. Le web regorge de récits de clients de Chewy ayant annulé une commande suite au décès de leur compagnon à fourrure, et qui ont eu la surprise non seulement de bénéficier d'une annulation immédiate, mais de recevoir des fleurs et une carte de condoléances de la part de l'entreprise. Lorsqu'un client souhaite retourner un produit, Chewy lui envoie un article de remplacement, et le plus souvent, au lieu de demander le retour de la commande initiale, invite le client à offrir le produit à un ami.

Cette approche fait preuve d'intelligence à plusieurs niveaux : le traitement du retour est potentiellement plus coûteux, et l'incitation à offrir le produit est source de clients potentiels.

Elles se passent d'intermédiaires : la qualité de l'expérience client repose en partie sur sa maîtrise. La multiplication des canaux de distribution dilue l'influence d'une marque sur l'expérience de ses clients.

Aussi, nombre des entreprises qui bouleversent leur secteur optent pour une relation directe avec le consommateur. Away.com, Chewy.com et Glossier se sont toutes développées avec la vente directe.

Cette tendance se vérifie également dans le secteur B2B. On ne rejoint pas un espace de coworking WeWork via une agence immobilière. L'adhésion passe directement par WeWork. Les bouleversements de l'expérience se jouent à la fois au niveau de la relation client et du canal de distribution.

Elles envisagent le support comme une opportunité : l'idée selon laquelle le service client est un mal nécessaire et coûteux est dépassée. Les entreprises qui bouleversent leur secteur se font une toute autre idée du support.

Ainsi, Tesla a transformé son approche du service client en alignant les objectifs de l'entreprise sur ceux de ces derniers. Par exemple, Tesla a remarqué que ses clients perdaient beaucoup de temps en salle d'attente lors des réparations.

Cette expérience est insatisfaisante de part et d'autre. La plupart de ces délais étaient dus à la disponibilité limitée des baies de diagnostic au centre de support. Deux solutions étaient possibles : construire plus de baies ou modifier le modèle. L'analyse des motifs de réparation a montré que 80 % des voitures ne demandaient pas plus de 10 minutes de travail. Tesla a donc développé une nouvelle approche, consistant à envoyer un mécanicien effectuer les réparations simples directement chez le client. L'expérience de ces derniers a ainsi été améliorée, et l'occupation des baies optimisée.

J'ai une dernière observation à partager. Un facteur supplémentaire explique le succès des entreprises qui s'engagent dans un changement radical de l'expérience.

Beaucoup d'organisations sont en proie à la tyrannie du « ou bien ». La croissance peut être rapide ou bien réussie. Il est possible de satisfaire les investisseurs ou bien les clients. Il faut investir dans le produit ou bien dans l'expérience client. Mes entretiens avec les dirigeants des entreprises les plus performantes du marché m'ont révélé les limites de ce raisonnement.

Plutôt que de se soumettre à la tyrannie du « ou bien », les leaders novateurs adoptent l'audace du « et aussi ». Plus vous investissez dans vos clients, plus vos investisseurs sont satisfaits. Plus votre croissance est réussie, plus elle est rapide. Plus l'expérience client est qualitative, plus le produit l'est aussi. En développant une expérience client exceptionnelle, les entreprises disruptives enclenchent un cycle durablement vertueux.

C'est ainsi que HubSpot envisage sa croissance, aujourd'hui et à l'avenir. Aujourd'hui, à l'occasion de la conférence INBOUND, nous avons annoncé une série de nouvelles fonctionnalités et améliorations inspirées directement par ses clients. Découvrez les nouveautés, et peut-être y trouverez-vous des réponses à vos propres demandes. Surtout, continuez à envoyer votre feedback, afin que HubSpot continue de progresser.

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Publication originale le 5 septembre 2019, mise à jour le 25 octobre 2019

Sujet(s):

Relation client