Genchi Genbutsu : d'un processus de production optimisé à des ventes réussies

Avec l'essor des outils numériques, les métiers de bureau ont tendance à se sédentariser de plus en plus. Les managers accèdent en temps réel aux données stratégiques, et communiquent à distance avec leurs collaborateurs. Dans ce contexte, se déplacer semble superflu. Pourtant se rendre sur place, dans un atelier de production, un entrepôt de stockage ou encore une boutique, permet parfois d'avoir une meilleure vision de la situation. Et les problèmes sont identifiés et résolus plus rapidement. C'est ce que prône le Genchi Genbutsu.

Le Genchi Genbutsu s'inscrit dans une stratégie d'amélioration continue. Le principe est le suivant : les managers quittent momentanément les bureaux pour aller « sur le terrain », afin d'observer in situ les outils et les méthodes de travail, et de communiquer en direct avec les ressources humaines. La pratique constitue un des piliers du toyotisme : l'entreprise Toyota l'appliquait dès 1962, elle reste d'actualité.

En quoi consiste le Genchi Genbutsu ?

Le Genchi Genbutsu consiste à déplacer les managers en dehors de leur lieu de travail habituel, sur un lieu de production ou de vente par exemple, pour leur permettre de mieux comprendre un problème.

Illustration : un manager constate que des produits ne respectent pas les normes qualité exigées et que la production est trop lente. Le premier réflexe est d'analyser des données derrière un ordinateur, et d'organiser une réunion stratégique, afin de comprendre les causes du problème et de trouver des solutions. En application du Genchi Genbutsu, le manager se rend à l'atelier ou dans l'usine de production. Sur place, il observe l'environnement de travail et les équipements, et il échange avec les opérateurs. C'est à cette occasion qu'il réalise qu'une machine est difficile à utiliser, et que les lieux sont mal agencés. L'analyse de données et la réunion n'auraient pas permis de déceler ces problèmes, ou auraient nécessité plus de temps.

Comment le Genchi Genbutsu peut aider les entreprises ?

Le Genchi Genbutsu peut aider les entreprises à optimiser leurs processus de production, pour améliorer leurs performances commerciales. Se déplacer sur les lieux de la production, en effet, est parfois le seul moyen d'identifier des problèmes. En tout état de cause, se rendre sur place peut accélérer l'identification et la compréhension de certains problèmes de production.

Le principe s'applique en outre à d'autres fonctions dans l'entreprise. Quand un manager passe du temps à visiter un entrepôt de stockage ou une boutique, par exemple, il voit ce qu'il s'y passe et il est en contact direct avec ses équipes. Il peut identifier des leviers efficaces pour améliorer les conditions de travail et augmenter la productivité.

En tant que méthode d'amélioration continue, le Genchi Genbutsu, dans l'esprit du lean management, supprime de longues réunions inutiles. Les managers sont en action, sur le terrain.

Quelle est la différence entre le Genchi Genbutsu et le Gemba ?

Genchi Ganbutsu et Gemba : les deux expressions sont des termes japonais. Ils peuvent se traduire par :

• Genchi Ganbutsu : lieu réel et chose réelle. L'expression sous-tend : « aller sur les lieux pour voir les choses de ses propres yeux ».
• Gemba : vrai lieu.

Gemba fait référence à un lieu, tandis que Genchi Ganbutsu fait référence à une action. Par association au Genchi Ganbutsu, on parle de « Gemba Walk » : l'ajout du terme anglais « walk » transforme le lieu en action.

Comment appliquer le Genchi Genbutsu correctement dans son entreprise ?

Plusieurs bonnes pratiques permettent d'appliquer correctement le Genchi Genbutsu dans son entreprise. Il est important dans un premier temps d'évaluer l'opportunité de déplacer les managers sur les lieux de production. Ensuite, il faut adopter la bonne méthode de travail sur place. Enfin, les managers tirent les conséquences de leurs observations.

1 - Évaluer les opportunités du Genchi Genbutsu

Le métier de manager, par essence, impose d'être majoritairement au bureau et en réunion. Au-delà des aspects liés à la gestion des ressources humaines, son travail en effet est d'ordre intellectuel et stratégique : il étudie des données et il prend des décisions. Le Genchi Genbutsu ne doit pas conduire à négliger ces aspects fondamentaux. Dans la mesure où les déplacements sur sites prennent du temps, il faut déterminer une fréquence modérée.

Insuffler la culture du Genchi Genbutsu en entreprise est essentiel pour intégrer le réflexe d'aller voir sur place. Dès lors, le manager peut se déplacer sur site :

• En dehors de toute problématique, à échéances régulières, pour vérifier les conditions et les processus de travail.
• Immédiatement en cas de problème.

2 - Observer et communiquer sur place

Le Genchi Genbutsu peut être envisagé comme une phase préalable de la première étape « Plan » de la méthode PDCA. C'est le moment de se mettre en situation, de manière à identifier les problèmes. Au terme de la visite, le manager pourra planifier leur résolution.

Pour être efficace sur place :

• Le manager observe. In situ, il étudie l'environnement de travail, les outils ainsi que les méthodes. Il peut faire des contrôles visuels, mais aussi tester lui-même des équipements. Les visites de sites étant rares, le manager veille à prendre tout le temps nécessaire. Pour une visite productive, en effet, il doit noter tous détails utiles.
• Le manager communique avec les équipiers. Il requiert leur avis, leur pose des questions et leur laisse la possibilité de s'exprimer librement. Les opérateurs sont les mieux à même d'éclaircir certains points, car ce sont eux qui effectuent les tâches concrètement. Cela peut représenter un effort pour certains. C'est pourquoi il est important de faire preuve de bienveillance, et de les encourager à fournir toutes informations utiles.

Le manager consigne ses observations et ses échanges par écrit, et prend éventuellement des photos des lieux. La cause profonde d'un problème peut paraître simple et évidente sur place, mais de retour au bureau, hors contexte, certains éléments risquent d'échapper à la vigilance du manager.

3 - Tirer les conséquences pertinentes

Au terme de sa venue sur les lieux, le manager fait son travail d'analyse. Le problème est identifié et compris, reste à déployer les solutions efficaces pour y remédier.

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