Gestion de projet : définition, étapes, outils

La gestion de projet est un processus essentiel pour assurer la réussite d'une mission en organisant efficacement chaque phase de celle-ci. Cependant, faut-il encore savoir quelle méthode utiliser.

Il existe en effet plusieurs écoles de gestion de projet et de multiples déclinaisons, tantôt héritées des débuts de l'informatique ou de l'industrie, tantôt récemment émergées pour répondre à l'évolution des standards du monde de l'entreprise.

Appréhender la nature du projet, les besoins du client, l'organisation de la structure de développement et les ressources disponibles, mais aussi se documenter sur les différentes méthodologies aide à faire le choix le plus éclairé possible.

1 - Le cadrage

Par l'ensemble des tâches qui le constituent, un projet réussi aboutit à un ou plusieurs livrables et atteint les objectifs fixés avec le client. Un projet clairement défini permet à l'équipe d'avancer dans la bonne direction et à chaque partie prenante de se sentir en confiance, ce qui est primordial.

La phase de cadrage, comme son nom le suggère, permet de délimiter le cadre général, en fonction des besoins du client, relayés en interne par le commanditaire ou le product owner, des ressources humaines, financières ou matérielles, des coûts et des délais.

Les grands principes sont esquissés, ainsi que des objectifs correspondant à l'utilité et à la finalité du projet. Ils peuvent être fixés grâce à la méthode SMART. Selon cet indicateur, pour être atteignable, un objectif doit être Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporellement défini. Fixer les objectifs est essentiel pour guider l'équipe et, en fin de projet, acter la réussite de ce dernier.

Le che !f de projet peut recourir au questionnement QQOQCP, pour « qui », « quoi », « où », « quand », « comment » et « pourquoi », qui permet de cerner l'ensemble des problématiques qu'il faudra solutionner.

Un grand nombre d'entre elles peut déjà avoir trouvé réponse dans le cahier des charges, que le client rédige précisément et qu'il fournit à l'équipe. Lorsque ce n'est pas le cas, il est important d'y remédier en rassemblant d'une part les fonctionnalités attendues par le client, et d'autre part les spécifications techniques.

La phase de cadrage peut également produire deux autres documents :

• L'étude d'opportunité, qui valide la pertinence du projet et aide à la prise de décision. Elle permet aussi à toutes les parties du projet de partager la même vision.
• L'étude de faisabilité, qui consolide la précédente, mais analyse davantage les aspects opérationnel et technique. Si cette enquête se révèle positive, les feux seront au vert pour passer à la phase de conception.

En résumé, le cadrage est prévu pour clarifier les objectifs et les livrables du projet, ainsi que ses grandes composantes, telles que le budget, les compétences, les profils, les moyens matériels et les délais. Il est essentiel pour maximiser la réussite du projet et anticiper certains obstacles. Évidemment, ce cadre doit être suffisamment souple pour faire face à l'imprévu.

La clôture de cette étape correspond au kick-off, la réunion de lancement de la phase de conception. Le projet est désormais sur les rails.

2 - La conception

Après les grandes lignes, les détails. La phase de conception propose une définition affinée du projet. Elle consiste à structurer et à planifier le travail à venir.

C'est à cette occasion que le projet est segmenté en tâches précises et hiérarchisées, une étape cruciale pour clarifier les responsabilités et faciliter la planification ultérieure. Le chef de projet peut d'ailleurs les représenter sous la forme d'un organigramme, au moyen d'un outil appelé en français « structure de découpage de projet ». Plus connu sous l'acronyme WBS (pour Work Breakdown Structure), il est censé faciliter l'appréhension du projet grâce à sa forme arborescente.

Les ressources sont assignées aux sous-projets ou activités. Les risques sont envisagés et évalués. Les indicateurs de réussite et de performance sont arrêtés. Toutes ces contraintes servent de base pour planifier le projet. Ce travail peut être réalisé, entre autres, grâce au diagramme de Gantt.

Durant la phase de conception, le choix de la méthode de pilotage par le chef de projet revêt une importance capitale, influant directement sur la dynamique de l'équipe et la gestion du projet. Ce choix entre une approche traditionnelle ou agile dépend de plusieurs facteurs, tels que la nature du projet, les compétences de l'équipe, et la culture organisationnelle. Par exemple, il peut être plus difficile d'instaurer un fonctionnement agile dans une entreprise gouvernée de manière « verticale », où les processus sont plus rigides et la prise de décision plus centralisée.

Du mode de gestion découle l'organisation du pilotage et la mise en place des outils dédiés, comme par exemple le tableau des tâches ou encore les interfaces de collaboration pour communiquer au sein de l'équipe.

3 - La réalisation

La phase opérationnelle du projet peut à présent commencer. Idéalement, chaque collaborateur réalise les tâches qui lui incombent dans le respect des délais fixés, en coordonnant étroitement son travail avec les autres membres de l'équipe pour assurer une collaboration efficace.

Le déroulement de cette phase varie selon le type de gestion appliqué. Les méthodes traditionnelles, type cascade, privilégient une production linéaire jusqu'à la livraison au client, alors que l'approche agile promeut un fonctionnement par courtes itérations et la mesure constante de la conformité du projet.

De même, le rôle du chef de projet peut différer d'une méthode à l'autre. En général, il oriente l'équipe, coordonne les tâches et suit l'avancement du projet. Mais dans une méthodologie comme Scrum, cette fonction est complètement éclipsée au profit de celles de product owner et scrum master. De plus, l'un des principes de l'approche agile vise à rendre autonome les équipes projet. Un management trop intrusif est alors considéré comme un dysfonctionnement.

4 - Le suivi et la clôture du projet

Le suivi, l'une des principales missions du chef de projet et assimilé, inclut la surveillance de l'avancement du projet ainsi que l'évaluation de sa conformité par rapport aux objectifs établis avec le client. Cela implique de suivre de près les indicateurs de performance afin de détecter et de corriger tout écart en temps réel.

Un suivi assidu, tout comme une bonne communication avec l'équipe, aide également à prévoir la phase de clôture. En effet, un projet a un début, mais aussi une fin. Et celle-ci fait partie intégrante du plan initial de la mission. Elle correspond au moment où le résultat attendu est atteint et le produit livré. Il convient alors de dresser le bilan.

La clôture d'un projet n'est pas un point net de rupture. Outre la validation par le client de critères objectivés, le temps du bilan permet de reconnaître et de valoriser le travail de l'équipe, et de transmettre l'expérience acquise.

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La gestion de projet en cascade

La méthode en cascade, ou waterfall, représente la gestion de projet type, dite traditionnelle ou classique.

Elle tire son appellation de son organisation séquentielle. Une étape découle d'une autre dès lors que cette dernière est achevée, sans chevauchement. Elle demeure la référence en matière de gestion de projet, malgré la popularité de l'approche agile. Elle est également qualifiée de prédictive au regard de l'importance accordée aux phases très détaillées de cadrage et de conception. Même si ces deux étapes peuvent demander quelques aller-retour avant la mise en production, il n'y a pas d'itérations. Linéarité, simplicité, structuration et logique sont les termes qui qualifient le mieux un projet en cascade.

Grâce à cette approche anticipée, le client n'intervient généralement de nouveau qu'à la clôture du projet pour le valider. La contrepartie à ce fonctionnement est qu'il laisse peu de place aux imprévus et aux changements, ceux-ci occasionnant souvent un dépassement de temps et de budget.

Aussi, la gestion de projet en cascade se révèle-t-elle particulièrement adaptée à des projets d'envergure, portés par des structures capables de supporter un surcoût, telles que les banques ou les collectivités territoriales. Elle peut même être requise par le client qui souhaite s'assurer du respect strict du cahier des charges. La méthode en cascade est également privilégiée dans le cas où budget et délais sont arrêtés en fonction d'un ensemble de fonctionnalités claires.

Les approches agiles

Les méthodes agiles font leurs preuves depuis près de vingt ans dans le domaine du développement informatique, puis par extension dans ceux du marketing ou encore de l'économie du digital, par exemple.

L'acuité particulière à gérer les imprévus en constitue l'axe fort. Le déroulement du projet s'appuie tout autant sur le retour d'expérience entre chaque phase itérative de développement que sur le cahier des charges initial. Cela confère au client la liberté de changer de priorité, mais demande en revanche une forte implication de sa part. L'équipe et le client co-construisent, tels deux partenaires, le projet agile. Les ajustements récurrents évitent une déception finale, trop souvent constatée avec la méthode en cascade.

La gestion de projet agile est polyvalente et s'adapte à toutes sortes de projets. Cependant, elle répond parfaitement aux initiatives innovantes, ayant peu de recul et pour lesquelles les clients apportent une idée des fonctionnalités souhaitées plutôt qu'un cahier des charges détaillé. Elle s'implémente mieux dans des équipes ou structures déjà rompues aux pratiques collaboratives.

Les approches hybrides

Les approches hybrides désignent les méthodes couplant la gestion de projet classique et l'agilité. Elles n'ont été formalisées que récemment, mais leur utilisation est bien plus ancienne. Selon l'enquête « Pulse of profession 2024 » du Project Management Institute, l'utilisation des approches hybrides a connu une augmentation significative, passant de 20 % en 2020 à 31,5 % en 2023, soit une hausse de 57 %.

L'hybridation s'inspire de la qualité de la planification des méthodes classiques, afin de définir au mieux les composantes du projet, et de la souplesse d'exécution que propose l'agilité, ainsi que sa capacité à respecter strictement les coûts et les délais. Mais tout est affaire de paramétrage. Selon les besoins du projet, son responsable déplacera le curseur d'un côté ou de l'autre pour obtenir le résultat souhaité, le principe étant de dépasser les antagonismes.

La malléabilité de l'hybridation lui permet de s'adapter à de nombreux projets. Elle présente un intérêt tout particulier pour ceux qui allient une haute exigence qualitative et un besoin de flexibilité. Par ailleurs, les approches hybrides demandent une plus grande polyvalence du chef de projet, qui doit connaître les bases, voire maîtriser la méthode classique autant que la méthode agile.

La méthode Lean

La méthode Lean est héritée de l'industrie automobile japonaise d'après-guerre, mais s'est depuis étendue à d'autres domaines comme l'informatique ou la gestion administrative. Elle est basée sur l'optimisation poussée des processus. Une démarche qui vise à estimer et ajuster le plus finement possible la production. Quel que soit le secteur où se déploie cette méthodologie, elle repose sur trois piliers : valeur ajoutée, charge de travail acceptable et régularité.

En développement web comme ailleurs, les principes suivants prévalent :

• Placer la qualité en tête des préoccupations.
• Apprendre constamment.
• Repousser les décisions irrévocables ou chronophages.
• Éliminer les tâches, fonctionnalités, processus superflus.
• Livrer rapidement et régulièrement afin de favoriser un retour client en temps réel.
• Donner les moyens à l'équipe d'être autonome et responsable.
• Analyser le fonctionnement général pour l'adapter.

Sa cadence itérative et son impératif d'amélioration continue rapprochent la méthode Lean de l'agilité, à laquelle les chefs de projet en recherche de souplesse la combinent d'ailleurs souvent.

La méthode Lean permet de développer des projets à haute valeur ajoutée, tout en allégeant les coûts et les délais. Elle est donc, par exemple, adaptée à des équipes resserrées.

La méthode Prince 2

Avec ses sept principes, sept thèmes et sept processus, la méthode Prince 2, pour projects in controlled environments, est à la croisée des méthodes de gestion de projet traditionnelle et agile, qu'elle devance pourtant dans le temps. En effet, Prince 2 se veut à la fois pragmatique et structurée, mais également évolutive et adaptable.

Les principes tracent les grandes lignes de la méthode qui implique de :

• Justifier en permanence la raison d'être du projet.
• Capitaliser sur l'expérience.
• Attribuer clairement les rôles et les responsabilités.
• Segmenter le projet en étapes.
• Gérer par exception.
• Délimiter le projet.
• S'adapter à la nature et à l'environnement de celui-ci.

Les thèmes, touchant à l'organisation, la planification, la gestion de la qualité, du risque ou encore des changements, viennent les compléter. Les processus, qui détaillent les actions structurées à mener pour remplir les objectifs, correspondent aux grandes étapes du projet, de l'élaboration à la clôture. Ces vingt-et-une notions sont à utiliser tout au long du projet.

Cette méthodologie offre une forte polyvalence. Elle requiert néanmoins d'observer avec attention l'environnement du projet, dont les évolutions peuvent générer de nombreuses répercussions. Son cadre pointu demande également à être bien compris pour une mise en œuvre appropriée.

Quels sont les outils de la gestion de projet ?

Planning

Il précise le déroulement du projet : dates de début et de fin, nombre et durée des itérations ou encore échéance de chaque nouvel incrément : tout y est mentionné. Cette feuille de route est indispensable, que ce soit dans les environnements agiles, où le respect des délais est une valeur cardinale, ou sur un projet mené classiquement, où le moindre retard risque d'impacter l'ensemble du travail.

Tableau de bord et graphiques

Ce sont des outils de visualisation. Par exemple, le diagramme de Gantt permet d'ordonnancer les tâches et de mettre au jour les liens de dépendance entre elles, afin d'ajuster le projet au moindre changement. Celui de PERT repère les activités bénéficiant ou non d'une marge de liberté dans leur exécution, et distingue un chemin critique, c'est-à-dire la succession de tâches qu'il est impossible de décaler sans retarder le projet.

Les tableaux de tâches et le diagramme d'avancement sont le cœur battant du projet : ils montrent le workflow et permettent au responsable et à l'équipe de constater de manière palpable l'évolution du projet. Par ailleurs, ils fluidifient la communication.

Rapports et comptes-rendus

Ils s'avèrent très utiles lorsque le projet dépasse les murs du bureau, mais également pour transmettre les connaissances et l'expérience acquises, lors d'une itération par exemple. Plusieurs applications existent pour faciliter leur rédaction.

Logiciels de gestion de projet

Le principal auxiliaire du chef de projet reste le logiciel de gestion de projet.

Mais comment juger de sa qualité ? Le marché des assistants digitaux est en effet conséquent et les services qu'ils proposent se recoupent souvent. Le bon logiciel est avant tout celui qui est adapté au projet, à la structure et à la méthode de travail.

Le chef de projet doit se montrer attentif aux fonctionnalités de suivi du temps, de gestion des droits d'accès, d'automatisation des tâches, de communication et aux possibilités d'intégrations. Bien sûr, le coût est aussi un critère de choix.

Indicateurs de performance

Fixer des jalons et déterminer des indicateurs clés est une étape nécessaire à effectuer lors de la phase de conception d'un projet.

Ces marqueurs peuvent mesurer plusieurs choses. En cours de réalisation, ils indiquent si les développeurs respectent les délais ou s'ils s'écartent de ce qui était attendu à un instant T. Ils peuvent également éclairer objectivement sur l'efficacité du processus de travail ou du mode de management. En fin de sprint ou de parcours, des critères standardisés permettent au client de valider le projet et d'exprimer sa satisfaction. Il est également possible de mesurer les effets collatéraux indésirables. Le choix est vaste !

La méthode OKR (Objectives and Key Results) a d'ailleurs fait de la mesure des résultats l'un de ses piliers. Ils sont fixés avant le début du projet, correspondent aux objectifs et témoignent concrètement de l'aboutissement de ceux-ci.

Par sa nature, l'approche agile évalue de façon récurrente la satisfaction du client, qu'il s'exprime en son nom ou soit représenté en interne par le product owner ou le commanditaire.

Pour les méthodes de gestion classiques, établir ces indicateurs peut représenter un vrai gain et éviter des déconvenues en fin de projet. Leur suivi peut néanmoins avoir un coût lié aux ressources qui lui seront affectées, surtout si le projet est long et complexe.

Faire le bilan d'un projet

Validation du client

Il s'agit du moment crucial où le client valide et accepte définitivement la livraison du projet. C'est aussi l'occasion d'enrichir la pratique des collaborateurs. Cette phase permet enfin de valoriser le travail des équipes et de « célébrer » la conclusion d'une période intense d'engagement et d'efforts.

Évaluation des bonnes pratiques et des dysfonctionnements

Lors de cette phase, les membres de l'équipe se réunissent pour examiner les processus et les résultats du projet. Ils passent en revue ce qui a bien fonctionné et ce qui a posé problème, cherchant à comprendre les raisons de ces écarts. L'objectif est d'extraire des leçons précieuses et de définir des actions correctives ou des améliorations pour les projets à venir.

Rédaction du rapport de clôture

Il s'agit du dernier document d'analyse et de synthèse rédigé dans le cadre du projet. Il retrace celui-ci dans son ensemble, des objectifs initiaux aux écueils, en passant par l'analyse du processus. Selon l'ampleur du projet, il peut prendre la forme d'une simple fiche.

Pour écrire le rapport, le chef de projet :

• Compare les résultats obtenus aux résultats souhaités au démarrage du projet. Il s'appuie sur les indicateurs de performance et commente l'ensemble des écarts avec lucidité et objectivité.
• Porte son attention sur les choix techniques opérés pendant le projet. Il s'interroge sur leur pertinence. Étaient-ils adaptés au cahier des charges fonctionnel ?
• Vérifie que l'ensemble des ressources ont bien été utilisées et correctement calibrées.
• Passe au crible les délais et les choix méthodologiques, sans oublier la satisfaction de l'utilisateur.

La synthèse reprend les points principaux de cette analyse et s'applique à mettre en exergue les bonnes pratiques à conserver et à transmettre pour les projets à venir.

Pour terminer, le chef de projet compile les expériences et archive intégralement la documentation et les données du projet.

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