La gestion de projet peut être plus ou moins complexe selon les secteurs d'activité, mais il existe différentes méthodologies qui permettent d'en simplifier certains aspects, comme la définition des objectifs grâce à la méthode OKR.

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La méthodologie objectives and key results (OKR), développée et démocratisée dans les années 70 par Andy Grove, ancien PDG d'Intel, est souvent proposée en alternative aux méthodes de gestion plus traditionnelles pour dégripper certains procédés dans les entreprises. Plus de souplesse, plus de proactivité et d'autonomie pour les équipes et, in fine, plus d'efficacité, OKR semble réunir tous les superlatifs.

Toutefois, initier le changement, voire révolutionner une entité avec son fonctionnement et ses codes parfois ancrés de longue date, ne s'improvise pas. Pour OKR, cela signifie savoir formuler les objectifs et les résultats attendus d'un projet d'une manière bien spécifique.

Établir des objectifs pour structurer le projet

Dans le cadre de cette méthodologie, différentes strates d'objectifs peuvent coexister et s'imbriquer. Des plus larges aux plus restreints, les objectifs répondent à la question suivante : dans quelle direction aller et pour réaliser quoi ?

À l'échelle de la stratégie d'une entreprise, cela peut revenir à déterminer la mission que celle-ci souhaite accomplir, le cap qu'elle choisit de suivre, comme opérer la transition digitale ou encore adopter des pratiques plus écologiques. L'objectif principal peut toutefois ne concerner qu'un segment de l'activité de la société ou bien un seul de ses services.

Des objectifs intermédiaires plus concrets sont ensuite définis au service de ce plus grand dessein, tels des étapes clés. Chacun peut, pris individuellement, questionner la direction à emprunter.

Attention à ne pas fixer des objectifs par principe. Ceux-ci doivent faire sens dans leur écosystème. L'une des vocations d'OKR est de susciter l'implication de chaque collaborateur, de haut en bas de la hiérarchie. Les objectifs ne doivent pas non plus être pléthoriques, pour commencer, quatre ou cinq suffisent.

Fixer l'objectif idéal

Combien d'objectifs ne sont pas atteints parce que trop vagues, pensés à trop long terme ou définis unilatéralement ? Cet échec, c'est ce que promet d'éviter cette méthodologie, à condition que les objectifs respectent les canons du genre.

L'objectif OKR doit être :

  • Fixé collectivement pour impliquer chaque maillon du système.
  • Défini de manière claire et intelligible pour l'employé ou l'équipe qui en a la charge, mais sans préciser les solutions de mise en œuvre. Il n'entrave pas la prise d'initiative, l'autonomie et la créativité des collaborateurs, une autre des vocations d'OKR.
  • Stimulant, car il se situe au point d'équilibre entre le confort et la prise de risque. Par son ambition, il doit pousser les collaborateurs à se dépasser mais sans les précipiter vers un échec.
  • Arrêté dans le temps et relativement court. Évidemment fixé en adéquation avec les réalités du projet, le délai de réalisation est suffisamment contenu pour éviter la dilution de l'objectif et la démotivation.
  • Validable par un résultat mesurable et objectivable, c'est là le cœur de la méthode.

Définir les résultats clés, baromètres de la réussite

En écho à l'objectif, les résultats clés constituent le second pilier d'OKR. Ils répondent à la question « comment faire ? ». Ils indiquent la réussite d'un projet et sont exprimés en termes de résultats attendus. Il est nécessaire d'en déterminer plusieurs en début de projet.

Les résultats clés doivent :

  • Être mesurables concrètement et ne pas laisser la place à une interprétation équivoque. Par exemple, un service commercial ne doit pas « augmenter sensiblement le nombre d'abonnements » mais « gagner trente abonnements de plus en un mois ».
  • Borner la faisabilité de l'objectif qui ne doit pas paraître irréalisable. Il est important de garder à l'esprit que le résultat-clé est là pour expliciter les moyens à déployer, les tâches à accomplir ou encore les méthodes à utiliser.
  • Être suffisamment difficiles à atteindre pour enjoindre l'équipe à se dépasser. Si l'objectif est ambitieux, les résultats clés le refléteront. Au contraire, un résultat clé affichant 100 % de réussite témoigne d'un objectif trop simple.

Les résultats clés peuvent se mesurer sur une échelle chiffrée, où zéro traduit l'échec total et dix une réussite exemplaire. L'un comme l'autre ne sont pas souhaitables. Dans la pratique, un objectif rempli à 60 ou 70 % est considéré comme atteint. Certaines organisations utilisent quant à elles un code couleur. L'équipe décide collectivement de ce point en début de projet afin de proposer une graduation qui parle à tous les acteurs.

Instaurer un climat propice

Ni la taille de l'entreprise ni les services qu'elle propose ne sont un frein à l'utilisation de la méthode OKR, même si elle semble plus simple à instaurer au sein d'une structure fonctionnant déjà selon la méthode Scrum et Agile. Il existe néanmoins un climat propice à son implémentation et à la réalisation des objectifs. Trois mots le résument : confiance, communication, autonomie.

OKR implique une relation de confiance entre le manager et son équipe, afin que l'objectif fournisse un réel espace d'initiative et ne soit pas un ordre dissimulé, voire un outil de sanction.

Ce faisant, la confiance engendre l'autonomie, le plaisir d'innover dans la recherche de solutions, de réfléchir à plusieurs et parfois même de décloisonner les pratiques.

Une communication fluide et constante sous-tend le processus. Grâce à elle, le manager peut évaluer l'avancée des objectifs sans avoir besoin d'endosser la casquette du censeur au risque d'égratigner la confiance et l'autonomie. Par ailleurs, elle permet à l'équipe de garder à l'esprit ses objectifs.

Exemples concrets d'objectifs OKR

Comme expliqué tout au long de cet article, les objectifs doivent être rédigés avec une grande précision et selon certains standards pour montrer leur efficacité. Voici deux exemples concrets d'objectifs fixés avec la méthodologie OKR.

Exemple d'objectif OKR réussi

Postulat de base pour ce premier exemple : une entreprise digitale souhaite accroître sa clientèle. Aussi, le premier objectif formulé est de faire évoluer le modèle utilisé pour les landing pages. Les termes et la volonté sont clairs et intelligibles, le périmètre est circonscrit mais le champ d'action reste large.

À partir de cet objectif, plusieurs résultats clés sont énoncés afin d'en préciser la réalisation  :

  • Effectuer différents A/B tests sur les landing pages existantes afin d'identifier les points faibles du modèle actuel,
  • Échanger avec les équipes marketing et commerciale pour recueillir leur point de vue et leurs échos de la part des prospects et clients,
  • Réaliser un nouveau design pour le modèle de landing page,
  • Procéder à un A/B test du nouveau design sur la landing page la plus performante,
  • Lancer le nouveau modèle avec l'aide de l'équipe web pour la fin du 2e trimestre,
  • Augmenter de 5 % les conversions sur les landing pages.

Ces résultats clés correspondent à différentes tâches nécessaires pour répondre, en premier lieu, au besoin de proposer une interface renouvelée des landing pages, mais aussi à celui plus général de l'entreprise d'augmenter sa rentabilité.

Ils sont adaptés à OKR car ils sont dirigés mais non directifs. Ils cadrent la réalisation dans le temps et en termes de gain. Ils impliquent les différents acteurs d'un projet digital, dont l'action converge vers l'accomplissement de l'objectif final.

Ce premier exemple est positif, car, grâce à sa formulation, il place les membres de l'équipe dans une situation motivante et satisfaisante.

Exemple d'objectif OKR incomplet

Pour le deuxième exemple, l'objectif fixé est d'augmenter de 15 % le nombre de contacts commerciaux générés par le site web.

Les résultats clés attendus sont :

  • Augmenter le trafic sur le site web de 25 %,
  • Augmenter le taux de conversion sur le blog de 2 à 3 %,
  • Obtenir 30 % d'abonnés en plus sur les réseaux sociaux.

Ces résultats clés, uniquement chiffrés, trop ambitieux et non limités dans le temps, ne sont pas constructifs. Si les objectifs et résultats clés doivent stimuler les collaborateurs, ils doivent aussi s'avérer gratifiants. De tels résultats clés, mettraient, au contraire, les collaborateurs en difficulté mois après mois. De quoi obtenir une situation totalement inverse à celle qui était souhaitée. Comme dans toute méthode, l'essentiel est de chercher le bon équilibre.

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Publication originale le 13 avril 2021, mise à jour le 13 avril 2021

Sujet(s):

Gestion de projet