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Le contrôle de gestion est une pratique née dans les années 1920, dans un monde technique et économique en pleine évolution. L'objectif des entreprises était alors d'accroître leur productivité et leur rentabilité tout en limitant les coûts. Ford a été l'un des premiers à mettre en place un tel système. Mais alors que son modèle est basé sur une fabrication unique à faible coût, General Motors va alors révolutionner le contrôle de gestion en passant à un modèle différent pour chaque budget et chaque usage. Cependant, cette discipline a été beaucoup discutée, jugée trop éloignée de la réalité de l'environnement, basée sur des modèles trop à court terme, ne jugeant la performance qu'au travers de l'aspect financier.

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Le contrôle de gestion va subir une véritable mutation dans les années 1980. En effet, face à des marchés de plus en plus saturés et une concurrence accrue, les entreprises sont en recherche de rentabilité et de flexibilité. Le contrôleur de gestion dépasse alors son simple rôle de contrôle pour devenir un acteur majeur dans la définition et la réalisation des enjeux stratégiques de l'entreprise. Grâce à la mise en place d'outils de pilotage comme le tableau de bord ou le reporting, il devient le moteur de la gestion de la performance.

Pour mener à bien cette tâche, le contrôleur a besoin d'outils fiables et puissants qui vont l'aider dans la collecte et le traitement des données remontées des différents départements de l'entreprise. Ainsi, il pourra consolider les informations, planifier la stratégie de l'entreprise, vérifier l'atteinte des objectifs, analyser les résultats internes et enfin mettre en place des solutions en cas d'écart aux prévisions.

Le but du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un système d'information et de communication qui permet à la direction de s'assurer que les ressources mises en place pour atteindre les objectifs stratégiques sont utilisées de manière efficace et efficiente. Le contrôleur de gestion est la pierre angulaire entre les services opérationnels et fonctionnels.

Le rôle du contrôle de gestion est d'aider chaque manager à piloter au mieux son service grâce aux prévisions, à la définition des moyens à mettre en œuvre et à l'analyse des résultats obtenus. Pour cela, le contrôleur de gestion se doit d'avoir une parfaite connaissance des différents métiers et processus de l'entreprise, d'être un bon communiquant et de faire preuve d'un fort relationnel.

Participer à la définition de la stratégie

La stratégie définit les choix qui vont être faits en termes de moyens humains, financiers et organisationnels afin d'atteindre les objectifs fixés par la direction. Le contrôleur de gestion en est le chef d'orchestre. Il se voit chargé de bâtir des plans à court terme en se basant sur les objectifs stratégiques à long terme définis par l'entreprise.

Établir les prévisions

Le contrôleur de gestion, en collaboration avec les différents managers, participe à l'élaboration des budgets et en assure le suivi durant toute la période d'exploitation retenue. L'établissement des prévisions des ventes consiste à estimer les ventes futures des produits ou services commercialisés par l'entreprise.

Elles peuvent être basées soit sur les estimations économiques de son secteur d'activité, soit sur l'analyse des résultats des années passées de l'entreprise ou, et c'est bien souvent le cas, sur un mélange de ces deux méthodes.

Ces prévisions vont permettre à la production d'estimer les quantités à produire ainsi que les moyens humains et financiers à mettre en œuvre. Ce processus se solde par la définition du budget de trésorerie, qui permet au contrôleur de s'assurer que les entrées d'argent pourront couvrir l'intégralité des dépenses tout en garantissant un excédent acceptable.

Gérer le budget

La gestion budgétaire traduit les prévisions en budgets et en plans d'actions. Elle permet d'instaurer un lien entre les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les accomplir.

Le contrôle budgétaire, quant à lui, s'assure que les réalisations sont conformes aux prévisions. Le cas échéant, il analyse les écarts et met en place des actions de correction. Il sert également à évaluer la performance des managers en fonction de l'atteinte de leurs objectifs budgétaires.

L'analyse des écarts sur des actions passées a un intérêt majeur dans l'anticipation des actions futures. En effet, une analyse régulière des résultats face aux prévisions va aboutir à un certain nombre de corrélations, qui permettront de mieux définir les prochaines prévisions.

Le processus budgétaire fait face à deux enjeux majeurs :

  • La coordination des différents services impliqués. En effet, chaque modification réalisée sur l'un des budgets risque d'entraîner d'importantes répercussions sur les budgets d'autres services. Cela nécessite une bonne communication ainsi qu'une grande réactivité des différentes personnes intervenant dans le processus budgétaire.
  • La volumétrie des données à traiter. Pour assurer l'efficacité du contrôle budgétaire, il est nécessaire d'effectuer des analyses régulières des résultats de l'entreprise, ce qui amène à gérer un volume de data très conséquent. Pour cela, il est souvent nécessaire et préférable de faire appel à des solutions professionnelles externes comme Adaptive planning ou encore Forecast pro.

Suivre la rentabilité

Il s'agit là pour le contrôle de gestion de s'assurer que la rentabilité de l'entreprise est bonne, autrement dit que son chiffre d'affaires est suffisant pour être rentable ou encore de savoir quel est le CA minimum à produire pour ne pas être en déficit.

Cela permet à tout chef d'entreprise de prendre les décisions nécessaires comme une restriction du budget publicité, une augmentation des incentives de la force de vente ou encore un achat d'une nouvelle machine pour gagner en productivité. Le seuil de rentabilité est exprimé en chiffre d'affaires et se calcule de la manière suivante, en tenant compte des charges fixes et variables :

Seuil de rentabilité = charges fixes / [(chiffre d'affaires - charges variables) / chiffres d'affaires].

Il est également intéressant de calculer le point mort, qui lui s'exprime en jours, mois ou années. Le point mort correspond à la durée dont le dépassement est nécessaire pour être rentable. Il se calcule ainsi :

Point mort = seuil de rentabilité / (chiffre d'affaires annuel / 360)

Accompagner l'entreprise dans l'amélioration de la performance

L'une des missions principales du contrôleur de gestion est d'être en recherche permanente de nouveaux outils ou méthodes de travail afin d'améliorer les performances de l'entreprise. Il se doit de :

  • Maîtriser les coûts en améliorant l'efficacité et l'efficience de l'entreprise.
  • Identifier des pistes de réflexion et propose des études structurées, ponctuelles et clairement définies sur n'importe quel aspect de l'entreprise.
  • Posséder une vision globale de ce qui se fait sur le marché et au sein même de l'entreprise.
  • Fournir des simulations qui sauront répondre aux objectifs des demandeurs.

Communiquer l'information à la direction

Le contrôle de gestion central est généralement rattaché à la direction financière ou à la direction générale. Les contrôleurs de gestion décentralisés, quant à eux, seront le plus souvent rattachés à l'unité opérationnelle dont ils dépendent ou encore au contrôle de gestion central.

L'ensemble des niveaux de hiérarchie sont concernés par la mise en pratique de la stratégie, et le contrôleur de gestion en est au cœur. Son rôle premier est de traduire les objectifs stratégiques de la direction aux opérationnels. Il génère des liens entre chaque niveau : stratégique, direction et opérationnel. Il décline les objectifs stratégiques en plans d'actions opérationnels, analyse et communique les résultats à la direction sous forme de tableaux de bord et de reporting.

Optimiser les process

Le contrôleur de gestion est en recherche perpétuelle d'amélioration des process. En effet, la transformation numérique, l'arrivée de nouveaux outils et les exigences de plus en plus importantes de la direction oblige le contrôle de gestion à se renouveler sans cesse pour piloter au mieux la performance de l'entreprise.

La réalisation des prévisions, l'établissement des budgets et l'analyse des écarts restent les tâches principales du contrôle de gestion. Cependant, la fonction d'animation avec les opérationnels, fonction à forte valeur ajoutée, a tendance à se développer de plus en plus.

Dans les processus utilisés, les entreprises ont également de plus en plus recours au « rolling forecast », il s'agit là d'un outil de pilotage qui permet à l'entreprise d'être plus flexible sur son budget en réalisant des prévisions glissantes basées sur des données récentes et qui tiennent compte de l'avancement des projets.

Elles traduisent mieux la réalité et permettent une prise de décision plus rapide. En termes de reporting, les contrôleurs ont tendance également à diminuer l'utilisation d'indicateurs pour ne garder que les plus efficaces, comme le compte de résultat ou le besoin en fonds de roulement par exemple.

L'analyse des écarts

L'analyse des écarts consiste à mettre en exergue les différences entre les valeurs constatées et les valeurs étudiées. Les valeurs constatées sont issues de la comptabilité analytique, et les valeurs étudiées se réfèrent aux prévisions réalisées dans le plan de budget. Les écarts sont caractérisés comme favorables ou défavorables pour l'entreprise.

Dans le cas d'écarts défavorables, il est nécessaire d'en rechercher les causes, d'analyser l'impact et la récurrence de ceux-ci et de mettre rapidement en place des actions correctives visant à les réduire ou à les supprimer. Les écarts calculés pour l'ensemble des budgets peuvent être nombreux. Il peut y avoir autant d'écarts que de produits ou de postes de charges, rendant donc important le fait de communiquer :

  • Les écarts aux responsables concernés et pas à l'ensemble de l'entreprise.
  • Seulement les écarts significatifs, à savoir ceux dont la valeur constatée rapportée à la valeur prévue, excède un pourcentage minimum.

Lorsque les écarts défavorables sont constatés alors que l'action analysée n'est pas encore achevée et que des mesures correctives sont prises pour se rapprocher au plus près du budget prévu, il s'agit d'un contrôle anticipé. À l'inverse, si ces écarts sont constatés à la fin de l'action et que les mesures de correction sont engagées pour les réalisations futures, alors il s'agira d'un contrôle a posteriori.

Il existe principalement deux types d'écarts :

  • L'écart sur charges directes. Il est constitué principalement des matières premières et de la main d'œuvre directe et se décompose en écart sur coût et en écart sur quantité. Les causes d'un écart défavorable sur les matières premières peuvent être une mauvaise politique d'approvisionnement, une hausse du prix de la matière ou encore un gaspillage de matières à la suite d'un défaut de fabrication. Dans le cas des écarts défavorables sur main d'œuvre, ils sont généralement causés par une hausse des salaires ou des heures supplémentaires, un rendement insuffisant ou encore des standards mal calculés.
  • L'écart sur charges indirectes. Il s'agit là de calculer l'écart sur budget, l'écart sur activité et l'écart sur rendement. L'écart sur budget constate la différence de coûts entre les charges réelles d'une section et le budget alloué à cette section pour le niveau d'activité réelle. L'écart sur activité constate la différence entre le budget de la section et le coût standard des unités d'œuvre réelles. L'écart sur rendement constate la différence entre le coût standard ou préétabli des unités d'œuvre réelles et le coût standard ou préétabli imputé à la production réelle.

Les outils de pilotage

Le pilotage de l'entreprise permet d'améliorer la performance et de créer de la valeur. Il décline la stratégie en objectifs opérationnels et détermine les enveloppes budgétaires nécessaires à la réalisation de chacun de ces objectifs, en construisant des simulations et des estimations basées sur les données historiques.

Le contrôleur utilise ensuite des outils de pilotage qui vont lui permettre de suivre l'activité, constater les écarts aux budgets et surtout d'être très réactif dans la mise en place d'actions correctives si nécessaire. Grâce à ces outils, le contrôleur est en mesure de remonter rapidement l'information à la direction et ainsi d'anticiper les risques et d'éviter de répéter les mêmes erreurs.

Les tableaux de bord

Le tableau de bord est l'outil de prédilection du contrôleur de gestion. Il va lui permettre de synthétiser sur un même document les objectifs, les résultats obtenus et les écarts entre les deux. Les indicateurs présents dans les tableaux de bord peuvent être de différentes natures en fonction du service concerné :

  • Les indicateurs d'activités mesurent des volumes en lien avec la production (quantités vendues, quantités achetées, références en stocks).
  • Les indicateurs financiers sont des outils de gestion très utiles aux dirigeants, qui les aident à évaluer la santé de l'entreprise, à identifier les coûts ainsi que les marges. Dans cette catégorie se trouve par exemple, la marge brute, le besoin en fond de roulement, le seuil de rentabilité ou encore l'écart sur chiffre d'affaires.
  • Les indicateurs de qualité englobent, quant à eux, le nombre de réclamations clients, les délais d'attente, le taux de rupture ou encore le nombre d'avoirs par exemple.

Les outils de comptabilité

Pour piloter et être en mesure de prendre des décisions rapides, le contrôle de gestion s'appuie sur une panoplie d'outils comptables :

  • Les prévisions basées généralement sur les historiques de ventes servent à calibrer les volumes, à produire et à définir les moyens financiers et humains à mettre en œuvre.
  • Le budget est la traduction de ces prévisions en plan d'actions, à décliner dans les différents départements concernés.
  • La comptabilité générale permet de connaître la situation financière d'une entreprise en mesurant son actif et son passif.
  • La comptabilité analytique va, quant à elle, dans le détail des différentes activités de l'entreprise et constitue un véritable outil d'aide à la décision.

Le reporting

Le reporting est un outil de contrôle qui permet d'avoir une vision ponctuelle sur un élément précis permettant une prise de décision rapide. Le reporting financier est un élément important de la gestion de l'entreprise et permet aux dirigeants de garder un œil sur les données clés, comme la marge brute, le profit, les investissements ou encore la rentabilité.

Le reporting commercial est également une source d'informations non-négligeable. Il peut s'agir d'éléments quantitatifs, comme le pourcentage de chiffre d'affaires réalisé par chaque région, ou plus qualitatifs, comme la notoriété de la marque par exemple.

1 - Maîtriser le fonctionnement de l'entreprise

Afin d'être en mesure d'appréhender l'entreprise dans son ensemble, le contrôleur de gestion doit en connaître parfaitement tous les rouages, tant en termes d'organisation et de process, mais également en termes de circuit de décision et de personnes impliquées dans le processus.

Cela demande une grande capacité d'écoute et de communication. Le contrôleur doit alors être en mesure d'établir une vraie relation de confiance avec l'ensemble des personnes impliquées.

2 - Mettre la comptabilité à jour de manière régulière

Il est primordial pour un dirigeant d'avoir de la visibilité, à chaque fois qu'il le souhaite, sur l'état financier de son entreprise. Cela implique d'avoir une comptabilité fiable et correctement tenue.

La comptabilité générale peut être traitée en interne par un comptable embauché par l'entreprise, mais il pourra également être en charge de la mise en place d'une comptabilité analytique. Il est tout aussi possible de déléguer cette tâche à une personne extérieure, un expert-comptable qui rendra compte mensuellement des résultats.

3 - Anticiper les risques

Le contrôle de gestion doit être en mesure d'identifier les risques potentiels pour l'entreprise. Pour cela, il se rendra dans les différents services afin de répertorier ces risques, de les analyser et de les classer selon la probabilité de survenue.

Il peut s'agir de risques financiers, commerciaux ou liés à la production comme une panne sur une machine par exemple. Le rôle du contrôleur sera également de réfléchir aux actions à mettre en place pour diminuer la probabilité que le risque se transforme en incident.

4 - Être dans la recherche constante d'amélioration

Le contrôleur de gestion doit être vecteur du changement en l'encourageant le mieux possible auprès des managers. Il peut s'agir d'une incitation à utiliser de nouveaux outils informatiques ou de nouvelles variables d'analyse par exemple.

Il s'assure ensuite que ces outils sont utilisés de manière transverse, efficace et rentable. Pour atteindre ses objectifs, il doit s'assurer que l'ensemble du personnel est bien formé, tout en coordonnant la mise en place et le suivi des résultats.

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Publication originale le 6 octobre 2020, mise à jour le 06 octobre 2020

Sujet(s):

Contrôle de gestion