6 outils de contrôle de gestion pour mieux piloter sa performance

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Arnaud Decarra
Arnaud Decarra

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L'objectif principal du contrôle de gestion est de piloter la performance d'une entreprise. Système d'échange d'informations, il fait le lien entre les différents services et organes de l'entreprise. Le contrôleur de gestion manipule de multiples données pour les centraliser, les synthétiser et les interpréter. Pour l'aider à la décision, il traduit ensuite ses constats en recommandations concrètes à l'attention des organes de direction.

Personne effectuant un contrôle de gestion

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Il est donc nécessaire que le contrôleur de gestion soit équipé d'outils puissants et fiables de collecte et de traitement de l'information comme :

  • Des outils de traçage de l'activité.
  • Des outils d'anticipation des changements.
  • Des outils de comptabilité.
  • Des outils de contrôle.
  • Des outils de pilotage.
  • Des outils de communication de données.

De manière générale, vous pouvez retrouver trois grandes activités dans le contrôle de gestion.

  • La planification : permet l'élaboration des prévisions de ventes et la définition de la stratégie.
  • Le pilotage : sert à mesurer et à analyser les résultats en s'assurant qu'ils répondent bien aux objectifs fixés.
  • La communication et les recommandations : permettent, quant à eux, de faire remonter l'information aux managers en leur proposant des actions à mettre en place.

outils de contrôle de gestion

 

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    1 - Les outils prévisionnels

    Les outils prévisionnels sont essentiels à la création d'une nouvelle entreprise, mais doivent être également utilisés dans le temps afin d'écarter d'éventuelles difficultés et pour anticiper les changements. Ils sont garants de la pérennité de l'entreprise et constituent un levier d'amélioration de ses performances.

    Les outils prévisionnels se déclinent en deux catégories.

    • Les outils de gestion prévisionnelle qui, à partir de données historiques, envisagent des prévisions futures. Elles seront utilisées par la production pour identifier les quantités à fabriquer ainsi que les charges et les moyens nécessaires à court, moyen et long terme.
    • Les outils budgétaires : avec le budget prévisionnel, l'entreprise traduit les actions à entreprendre en éléments financiers. Il établit un rapport entre les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les accomplir.

    Les outils de gestions prévisionnels planifient les actions et objectifs de l'entreprise. Ils existent à trois niveaux :

    • Les plans stratégiques qui définissent les objectifs de l'entreprise sur le long terme, c'est une vision globale pour l'avenir.
    • Les plans opérationnels qui déclinent les objectifs généraux en actions à mener pour les atteindre.
    • Les programmes d'action annuelle qui sont la concrétisation pour chaque service des actions et objectifs définis par les plans.

    2 - La comptabilité générale

    La comptabilité générale représente une obligation légale et constitue la première source de données pour la gestion de l'entreprise. Elle ne permet cependant pas d'avoir de vision précise sur les coûts ou sur la rentabilité.

    Cette activité comptable permet d'avoir une vue globale sur l'ensemble des flux en provenance ou à destination de l'entreprise et de les traduire sur le plan financier. Elle analyse le patrimoine de l'entreprise, à savoir son actif et son passif, et mesure les performances de l'entreprise en analysant ses résultats. Mais pour une utilisation optimale de la comptabilité, elle se doit d'interagir avec les services clés de l'entreprise.

    Outre le fait que la comptabilité générale soit une source d'informations à destination des associés, actionnaires, banques ou encore de l'administration fiscale, elle a également vocation à :

    • Comparer les performances de l'entreprise à celles des concurrents du même domaine d'activité.
    • S'assurer de l'équilibre financier grâce à l'utilisation de ratios comme le taux de marge, le taux de valeur ajoutée ou encore le taux de rentabilité net.
    • Constituer le socle de la comptabilité analytique.

    3 - La comptabilité analytique

    La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas une obligation légale, mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d'une société. Elle présente une vue détaillée de toutes les activités de l'entreprise en identifiant l'ensemble des coûts supportés par chaque département.

    Cette activité permet également la gestion de certains éléments du bilan comptable comme l'évaluation des stocks. Les principales méthodes de calcul des coûts utilisées par la comptabilité analytique sont :

    • La méthode des coûts complets : repose sur la différence entre charges directes et charges indirectes.
    • La méthode des coûts partiels : utilise la distinction entre charges variables et charges invariables. Elle permet l'analyse de la contribution de chaque produit à couvrir les coûts fixes et à former le résultat.
    • La méthode du direct costing : ne retient en premier lieu que les charges variables. Il s'agit là de déterminer les coûts fixes et de les retirer de la marge sur coût variable par produit afin d'aboutir à un résultat.
    • La méthode du target costing : a pour objectif de maximiser la satisfaction client tout en minimisant les coûts pour l'entreprise. Cette méthode nécessite de faire une liste des fonctions des produits, d'en mesurer les coûts, de ne garder que les fonctions essentielles aux utilisateurs et enfin de déterminer les coûts minimums pour l'ensemble de ces fonctions.

    4 - Le contrôle budgétaire

    Cet outil confronte de façon périodique les données prévues et les réalisations effectives afin de mettre en évidence les écarts qui doivent mener aux actions correctives. Ces écarts peuvent être favorables dans le cas où les ventes réelles sont supérieures aux ventes budgétisées ou lorsque les dépenses réalisées sont moins importantes que les dépenses engagées. Dans les situations inverses, les écarts seront considérés comme défavorables.

    Il est d'usage de ne considérer que les écarts significatifs, c'est-à-dire ceux dont la valeur absolue rapportée au budget dépasse un pourcentage minimal. Ces écarts sont alors communiqués aux responsables des centres de coûts concernés, qui les analysent et identifient au mieux les raisons de ces différences.

    Les écarts peuvent être liés aux achats lorsque la marge est inférieure à celle qui avait été prévue ou à des délais d'approvisionnement trop longs, avec pour conséquence une rupture des stocks par exemple. Ils peuvent également être liés aux ventes lorsque :

    • Les prévisions ont été surestimées.
    • Le produit n'a pas été positionné sur le bon segment.
    • Un nouveau concurrent est entré sur le marché.

    5 - Le tableau de bord

    La finalité du tableau de bord est le pilotage de l'organisation grâce à des indicateurs et la communication des résultats aux managers. Ce tableau constitue l'outil clé d'aide à la prise de décision et à la définition de la stratégie de l'organisation soit dans sa globalité, soit département par département.

    Le tableau de bord doit mettre en évidence les résultats réels et les dysfonctionnements, mais aussi favoriser la prise de décision et le déploiement des actions de correction. Les indicateurs qui vont y figurer doivent être :

    • En accord avec la stratégie de l'entreprise.
    • Pertinents.
    • Rapides à obtenir.
    • Synthétiques.

    Les tableaux de bord peuvent être différents d'un département à l'autre, mais il demeure important de garder une certaine homogénéité dans le temps afin de pouvoir facilement comparer les résultats à différentes périodes.

     

    6 - Le reporting

    Le reporting, quant à lui, est davantage un outil de contrôle et ne permet pas la prise de décision. Il donne la possibilité à la direction d'avoir une vision globale sur un produit, une activité, un département, voire sur l'entreprise entière à un instant T. Autrement dit, les données sont ici fournies de manière « brute », sans analyse. Le reporting peut concerner différents aspects :

    • Le reporting d'activité, qui rend compte de l'activité des différents départements.
    • Le reporting RH, qui communique sur les salaires, les absences et les formations.
    • Le reporting commercial, qui traduit, entre autres, les résultats de la force de vente ou le nombre de nouveaux prospects.
    • Le reporting financier, qui rend compte de l'équilibre de la trésorerie.

     

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