Dans un monde incertain, changeant et toujours plus complexe, la théorisation de la matrice VUCA par les militaires aide à l'identification des risques. En effet, les évènements peuvent aujourd'hui apparaître imprévisibles pour les entreprises. VUCA leur permet alors d'envisager leur avenir.
Que signifie l'acronyme VUCA ?
- V comme volatilité
- U pour incertitude
- C comme complexité
- A pour ambiguïté
V comme volatilité (ou « volatility »)
La volatilité d'une situation se caractérise par des mouvements erratiques qui déstabilisent l'entreprise tels que l'imprévisibilité, la rapidité et l'ampleur des changements liés à son environnement. Des perturbations fréquentes, importantes et brutales constituent autant de défis d'envergure pour la marque. Elles rendent difficile la prévision de nombreux paramètres pour les entreprises tels que la demande future, les réactions des clients ou les actions de la concurrence. Elles perturbent également la définition des délais d'action et la possibilité d'atteindre ses objectifs.
U pour incertitude (ou « uncertainty »)
L'incertitude concerne l'inaptitude des entreprises à prévoir, à anticiper et à mesurer les évènements à venir. Elle génère un manque de confiance dans le futur, lié à l'imprévisibilité et à l'impossibilité d'évaluer l'impact des situations extérieures à venir. Elle est la résultante du manque de connaissances et d'informations sur l'environnement de la société, qui sont non seulement incomplètes, mais également contradictoires. Sans cette base solide directement en lien avec la volatilité de l'environnement, il sera difficile pour l'entreprise de planifier des actions ou des investissements.
C comme complexité (ou « complexity »)
La complexité est l'attribut des situations où les interactions incessantes entre de multiples agents rendent les systèmes difficiles à appréhender. L'interconnexion des parties et des évènements rend les résultats imprévisibles et les possibilités d'interprétation multiples. La stratification des problèmes et de leurs conséquences complexifie les prises de décision et génère des difficultés pour appréhender les situations dans leur globalité. Cela signifie que les informations sont prédictibles ou disponibles, mais que leur masse et leurs caractéristiques brouillent leur traitement. Il s'avère alors compliqué, voire impossible de prédire les conséquences d'une action ou d'une décision.
A pour ambiguïté (ou « ambiguity »)
L'ambiguïté s'articule autour de la difficulté à saisir un évènement et ses causes. Elle est liée à la contrainte de l'analyse d'informations obscures et à la difficile appréhension des enjeux concrets de la situation. Ce flou peut générer des variations, notamment dans le degré d'interprétations des évènements, et des inaptitudes à comprendre les situations. Ce phénomène rend la prise de décision plus complexe et l'émission de messages contradictoires probable. L'entreprise risque donc de perdre de vue ses objectifs et d'éprouver des difficultés à établir un consensus permettant la prise de décisions stratégiques.
Les différentes dimensions du modèle VUCA ne s'appréhendent pas de façon isolée, mais se complètent pour une meilleure compréhension des évolutions de l'environnement de l'entreprise.
Comment appliquer VUCA dans son entreprise ?
L'environnement VUCA révèle une multitude de défis à relever pour lesquels l'entreprise doit combiner un panel de méthodes en gestion de projet Agile. En effet, bien que la matrice VUCA enseigne des techniques pour appréhender les risques, elle ne donne pas de pistes pour y répondre.
La méthode VUCA Prime
Cette technique consiste à contrer VUCA en se concentrant sur le développement de quatre éléments :
- La vision.
- La compréhension (understanding).
- La clarté.
- L'agilité.
La vision contrecarre la volatilité, en fixant l'attention sur une stratégie d'entreprise ou un projet. Lorsque les évènements sont imprévisibles, garder le cap sur des objectifs prédéfinis aide à maintenir le projet dans son axe. L'idée ici est d'élaborer l'avenir plutôt que de le subir. Pour maintenir les équipes concentrées sur les objectifs, il est nécessaire de communiquer une vision claire de la stratégie à court et moyen terme, mais également de développer des défis collectifs.
La vision permet d'accéder à la compréhension des évènements et des risques afin d'y trouver des solutions adéquates. Pour ce faire, les collaborateurs doivent explorer et expérimenter les principes de fonctionnement d'une communication active et du travail collaboratif. Ceux-ci visent à la création de comportements individuels comme collectifs.
La clarté, quant à elle, viendra de la conceptualisation des priorités obtenue grâce à une approche systémique des situations rencontrées. Elle permet de prendre du recul et de mettre les évènements en perspectives. La simplification se fait alors par le découpage et par la définition des éléments de fond concernant le problème.
À la suite de ces trois éléments de réflexion, et pour entamer la phase de réalisation des projets, l'entreprise devra appliquer l'une des méthodes Agiles. Ces techniques rendent possible l'affinage des solutions au fur et à mesure de la levée des ambiguïtés liées aux évènements qui impactent l'entreprise. En effet, elles reposent sur différents principes qui, dans un environnement VUCA en perpétuel changement, s'avèrent nécessaires pour envisager les alternatives les plus adéquates.
Parmi les techniques possibles, les méthodes KanBan et SCRUM se sont octroyé une place de choix.
La méthode KanBan
La méthode KanBan est un outil de gestion de projet visuel qui permet de suivre l'exécution des tâches, de gérer les priorités, d'organiser la collaboration des équipes et de mieux répartir les volumes de travail. Conçu pour le management de plusieurs projets en simultané, il nécessite de mettre en pratique 4 fondamentaux :
- L'autorisation d'intégrer des collaborateurs tout au long des projets.
- L'application progressive de modifications.
- La mise en pratique des processus en cours.
- L'acceptation des changements et initiatives soumises par l'ensemble des membres de l'équipe.
Ces principes guident les équipes dans leur compréhension de la méthode KanBan et se matérialisent dans un certain nombre de pratiques de travail. Au commencement de la mise en application de cette technique, il s'avère nécessaire de définir des normes de travail communes et explicites. Ensuite, le tableau KanBan permettra la visualisation des tâches et de leur avancement. Il est constitué de 3 colonnes (à faire, en cours, fait) permettant de suivre l'évolution du travail des collaborateurs. Il est d'ailleurs conseillé de limiter le nombre de tâches en cours pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur des livrables partiels et perfectibles. De plus, les feedbacks des clients et des équipes permettent l'amélioration continue des produits livrés et des techniques de travail. L'expérimentation autorise pour chacun la production de nouvelles initiatives qui seront évaluées pour l'évolution permanente des process et produits.
La méthode SCRUM
Le framework Agile que constitue la méthode SCRUM a été établi pour permettre la planification et la gestion de projets complexes. Contrairement à la méthode KanBan qui favorise un flux de travail continu, SCRUM propose de scinder les projets en sprints successifs. Les rôles de chacun sont définis avec l'équipe métier, le client et le SCRUM master garant des processus. Le développement du produit est basé sur les « user stories », créées à partir et pour exprimer les besoins des utilisateurs. Elles permettront de définir un carnet de commandes avec le client qui évoluera en fonction des demandes.
Une fois le carnet de commandes défini, l'équipe métier passe à la réalisation du projet découpé en sections de travail, appelées « sprints », de deux à quatre semaines. Ces itérations sont planifiées lors d'une réunion d'équipe initiale. Chaque sprint comprend des phases de développement, de test et de livraison. Chaque jour, un « SCRUM meeting » a lieu pour permettre à chaque collaborateur d'identifier où il en est du travail à accomplir et quels sont les points de blocage rencontrés. Les problèmes sont par la suite affectés et délégués à des collaborateurs précis pour leur résolution.
Pour finaliser le sprint, une réunion avec le client est réalisée durant laquelle l'entreprise présente le livrable produit. Les retours du client et des utilisateurs permettront d'identifier les adaptations nécessaires au carnet de commandes. Cette approche de la production est centrée sur l'utilisateur pour permettre la livraison efficace de produits ou services adaptés.
Pour aller plus loin, téléchargez ce guide gratuit et optimisez votre gestion de projet en adoptant la méthode et les outils qui correspondent le mieux à votre activité.
VUCA : comment transformer l'incertitude en opportunité
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Dans un monde incertain, changeant et toujours plus complexe, la théorisation de la matrice VUCA par les militaires aide à l'identification des risques. En effet, les évènements peuvent aujourd'hui apparaître imprévisibles pour les entreprises. VUCA leur permet alors d'envisager leur avenir.
Que signifie l'acronyme VUCA ?
V comme volatilité (ou « volatility »)
La volatilité d'une situation se caractérise par des mouvements erratiques qui déstabilisent l'entreprise tels que l'imprévisibilité, la rapidité et l'ampleur des changements liés à son environnement. Des perturbations fréquentes, importantes et brutales constituent autant de défis d'envergure pour la marque. Elles rendent difficile la prévision de nombreux paramètres pour les entreprises tels que la demande future, les réactions des clients ou les actions de la concurrence. Elles perturbent également la définition des délais d'action et la possibilité d'atteindre ses objectifs.
U pour incertitude (ou « uncertainty »)
L'incertitude concerne l'inaptitude des entreprises à prévoir, à anticiper et à mesurer les évènements à venir. Elle génère un manque de confiance dans le futur, lié à l'imprévisibilité et à l'impossibilité d'évaluer l'impact des situations extérieures à venir. Elle est la résultante du manque de connaissances et d'informations sur l'environnement de la société, qui sont non seulement incomplètes, mais également contradictoires. Sans cette base solide directement en lien avec la volatilité de l'environnement, il sera difficile pour l'entreprise de planifier des actions ou des investissements.
C comme complexité (ou « complexity »)
La complexité est l'attribut des situations où les interactions incessantes entre de multiples agents rendent les systèmes difficiles à appréhender. L'interconnexion des parties et des évènements rend les résultats imprévisibles et les possibilités d'interprétation multiples. La stratification des problèmes et de leurs conséquences complexifie les prises de décision et génère des difficultés pour appréhender les situations dans leur globalité. Cela signifie que les informations sont prédictibles ou disponibles, mais que leur masse et leurs caractéristiques brouillent leur traitement. Il s'avère alors compliqué, voire impossible de prédire les conséquences d'une action ou d'une décision.
A pour ambiguïté (ou « ambiguity »)
L'ambiguïté s'articule autour de la difficulté à saisir un évènement et ses causes. Elle est liée à la contrainte de l'analyse d'informations obscures et à la difficile appréhension des enjeux concrets de la situation. Ce flou peut générer des variations, notamment dans le degré d'interprétations des évènements, et des inaptitudes à comprendre les situations. Ce phénomène rend la prise de décision plus complexe et l'émission de messages contradictoires probable. L'entreprise risque donc de perdre de vue ses objectifs et d'éprouver des difficultés à établir un consensus permettant la prise de décisions stratégiques.
Les différentes dimensions du modèle VUCA ne s'appréhendent pas de façon isolée, mais se complètent pour une meilleure compréhension des évolutions de l'environnement de l'entreprise.
Comment optimiser votre gestion de projet ?
Le guide et les modèles pour découvrir les bons outils de gestion de projet
Comment appliquer VUCA dans son entreprise ?
L'environnement VUCA révèle une multitude de défis à relever pour lesquels l'entreprise doit combiner un panel de méthodes en gestion de projet Agile. En effet, bien que la matrice VUCA enseigne des techniques pour appréhender les risques, elle ne donne pas de pistes pour y répondre.
La méthode VUCA Prime
Cette technique consiste à contrer VUCA en se concentrant sur le développement de quatre éléments :
La vision contrecarre la volatilité, en fixant l'attention sur une stratégie d'entreprise ou un projet. Lorsque les évènements sont imprévisibles, garder le cap sur des objectifs prédéfinis aide à maintenir le projet dans son axe. L'idée ici est d'élaborer l'avenir plutôt que de le subir. Pour maintenir les équipes concentrées sur les objectifs, il est nécessaire de communiquer une vision claire de la stratégie à court et moyen terme, mais également de développer des défis collectifs.
La vision permet d'accéder à la compréhension des évènements et des risques afin d'y trouver des solutions adéquates. Pour ce faire, les collaborateurs doivent explorer et expérimenter les principes de fonctionnement d'une communication active et du travail collaboratif. Ceux-ci visent à la création de comportements individuels comme collectifs.
La clarté, quant à elle, viendra de la conceptualisation des priorités obtenue grâce à une approche systémique des situations rencontrées. Elle permet de prendre du recul et de mettre les évènements en perspectives. La simplification se fait alors par le découpage et par la définition des éléments de fond concernant le problème.
À la suite de ces trois éléments de réflexion, et pour entamer la phase de réalisation des projets, l'entreprise devra appliquer l'une des méthodes Agiles. Ces techniques rendent possible l'affinage des solutions au fur et à mesure de la levée des ambiguïtés liées aux évènements qui impactent l'entreprise. En effet, elles reposent sur différents principes qui, dans un environnement VUCA en perpétuel changement, s'avèrent nécessaires pour envisager les alternatives les plus adéquates.
Parmi les techniques possibles, les méthodes KanBan et SCRUM se sont octroyé une place de choix.
La méthode KanBan
La méthode KanBan est un outil de gestion de projet visuel qui permet de suivre l'exécution des tâches, de gérer les priorités, d'organiser la collaboration des équipes et de mieux répartir les volumes de travail. Conçu pour le management de plusieurs projets en simultané, il nécessite de mettre en pratique 4 fondamentaux :
Ces principes guident les équipes dans leur compréhension de la méthode KanBan et se matérialisent dans un certain nombre de pratiques de travail. Au commencement de la mise en application de cette technique, il s'avère nécessaire de définir des normes de travail communes et explicites. Ensuite, le tableau KanBan permettra la visualisation des tâches et de leur avancement. Il est constitué de 3 colonnes (à faire, en cours, fait) permettant de suivre l'évolution du travail des collaborateurs. Il est d'ailleurs conseillé de limiter le nombre de tâches en cours pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur des livrables partiels et perfectibles. De plus, les feedbacks des clients et des équipes permettent l'amélioration continue des produits livrés et des techniques de travail. L'expérimentation autorise pour chacun la production de nouvelles initiatives qui seront évaluées pour l'évolution permanente des process et produits.
La méthode SCRUM
Le framework Agile que constitue la méthode SCRUM a été établi pour permettre la planification et la gestion de projets complexes. Contrairement à la méthode KanBan qui favorise un flux de travail continu, SCRUM propose de scinder les projets en sprints successifs. Les rôles de chacun sont définis avec l'équipe métier, le client et le SCRUM master garant des processus. Le développement du produit est basé sur les « user stories », créées à partir et pour exprimer les besoins des utilisateurs. Elles permettront de définir un carnet de commandes avec le client qui évoluera en fonction des demandes.
Une fois le carnet de commandes défini, l'équipe métier passe à la réalisation du projet découpé en sections de travail, appelées « sprints », de deux à quatre semaines. Ces itérations sont planifiées lors d'une réunion d'équipe initiale. Chaque sprint comprend des phases de développement, de test et de livraison. Chaque jour, un « SCRUM meeting » a lieu pour permettre à chaque collaborateur d'identifier où il en est du travail à accomplir et quels sont les points de blocage rencontrés. Les problèmes sont par la suite affectés et délégués à des collaborateurs précis pour leur résolution.
Pour finaliser le sprint, une réunion avec le client est réalisée durant laquelle l'entreprise présente le livrable produit. Les retours du client et des utilisateurs permettront d'identifier les adaptations nécessaires au carnet de commandes. Cette approche de la production est centrée sur l'utilisateur pour permettre la livraison efficace de produits ou services adaptés.
Pour aller plus loin, téléchargez ce guide gratuit et optimisez votre gestion de projet en adoptant la méthode et les outils qui correspondent le mieux à votre activité.
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