La croissance est un chemin semé d'embûches, surtout dans le monde de l'entreprise. Entre une concurrence toujours plus acharnée, des temps de cycle toujours plus courts, et les obstacles divers (financiers, organisationnels, administratifs) rencontrés en chemin, le développement d'une entreprise devient une tâche de plus en plus difficile.
Mais, avant d'entrer dans le vif du sujet, il faut préciser une chose importante : il n'y a pas de formule magique pour réussir à faire prospérer une entreprise. Pas plus que d'incantations pour se rendre du point A au point B en cinq étapes, ni de liste récapitulative à suivre.
La croissance est le fruit de centaines ou milliers d'éléments interagissant entre eux. C'est le résultat de milliers de décisions explicites et implicites prises tous les jours par une pléiade de personnes à l'intérieur, mais aussi à l'extérieur, de l’organisation.
5 entreprises en croissance à suivre
Bien qu'il n'y ait aucun procédé secret pour libérer instantanément les énergies ou garantir la croissance de son entreprise, il est toutefois possible d'observer des sociétés en pleine ascension, et de s’en inspirer pour maximiser les chances de succès.
1 - Slack
L'entreprise
Slack fait partie des sociétés de logiciels ayant connu la croissance la plus fulgurante à ce jour. En 2014, sa valorisation atteignait déjà 1 milliard de dollars, seulement 8 mois après son arrivée sur le marché. En 2019, lors de son introduction en bourse, elle valait 20 mds, et comptait des millions d’utilisateurs actifs par jour. Cet outil de communication interne facilite la collaboration et la gestion de projet dans le monde de l’entreprise.
Le business model de Slack
Le modèle de revenus de Slack repose sur son utilisation par les collaborateurs des sociétés clientes, avec des forfaits variables en fonction de leur taille et de leurs besoins. Le service est gratuit pour les mini-structures, et l’entreprise californienne cesse automatiquement la facturation des comptes restés inactifs pendant un certain temps. Un choix rare dans le monde du SaaS où la plupart des acteurs du marché procèdent à une facturation mensuelle par utilisateur, que le logiciel soit utilisé ou pas. Toutefois, Slack utilise cet indicateur précieux comme sa principale mesure de valeur, et met tout en œuvre pour améliorer en permanence l'utilité et l'attractivité de son produit auprès de sa base d'utilisateurs. S'ils boudent son utilisation, aucun revenu n’est généré !
Comment Slack se différencie
Cette attention à la qualité du service a même conduit Slack à refuser plusieurs clients grands comptes par le passé. Dès ses débuts, la société a en effet été approchée par des groupes imposants qui souhaitaient équiper rapidement des milliers de postes avec l’outil de collaboration. Une offre que Slack a préféré décliner, pour ne pas risquer de décevoir un si grand nombre d'abonnés. L’entreprise a choisi de patienter et de s'améliorer, jusqu'à ce que ses utilisateurs soient satisfaits du produit, et puissent le recommander à leurs collègues et amis.
Autre point important : Slack considère son image de marque, non pas comme un exercice marketing, mais comme le résultat d'interactions avec chaque point de contact. Les services d'ingénierie, d'assistance et de relation client sont tous des ambassadeurs de la marque, et pas simplement les marketeurs. Ce point de vue, partie intégrante de sa culture d’entreprise, est profondément ancré dans ses priorités internes, sa communication et ses activités. Tous ces éléments visent avant tout à privilégier le client... et les effets de cette stratégie ne se sont pas fait attendre.
2 - Shopify
L'entreprise
Shopify est un logiciel de e-commerce qui permet de créer facilement sa boutique en ligne. Il est utilisé par plus d’un million d’entreprises dans le monde. Bien que sa croissance n'ait pas été aussi rapide que celle de Slack, Shopify n'en demeure pas moins une entreprise dynamique. Elle ne comptait que 80 000 clients en 2013, avant de passer le cap des 800 000 en 2019. Une multiplication par dix en seulement six ans.
Durant ce laps de temps, le volume des ventes traité par Shopify pour le compte de ses clients est passé d’à peine 1,6 milliard de dollars à plus de 100 milliards de dollars. Ce qui en fait désormais un acteur de premier plan du e-commerce dans le monde.
Le business model de Shopify
Cette plateforme e-commerce en mode Saas propose plusieurs forfaits d’abonnement adaptés aux besoins de chaque organisme, après une période d’essai gratuite de 90 jours. En plus des forfaits, des frais de transactions minimes sont appliqués sur chaque vente.
Comment Shopify se différencie
Chez Shopify, tous les salariés sont responsables du marketing, et tous peuvent attirer de nouveaux clients. Une organisation qui tranche radicalement avec la stratégie d'acquisition client de la majorité des entreprises, où elle est, en règle générale, confiée de manière exclusive aux services marketing et commerciaux. L’entreprise a ainsi su créer une culture de la croissance et d'acquisition client à tous les niveaux.
Quant à l’équipe marketing en tant que telle, celle-ci s’appelle la « growth team » (« équipe de croissance ») chez Shopify. Une manière de focaliser les efforts sur un nouvel objectif clair et évident pour tous : la conquête de nouveaux clients. Cette équipe travaille en collaboration étroite avec la division produit, dans l'optique de réduire les frictions entre services.
En plus de son offre de qualité, Shopify est souvent complimentée pour sa page CGU, qui est d’habitude une partie plutôt ennuyeuse de tout site web. Sur la gauche, figure le jargon juridique habituel. Sur la droite, ce que cela signifie concrètement, et les conséquences. Une façon de rendre plus accessible des termes techniques complexes, et de se distinguer aux yeux des clients de manière originale.
3 - Tough Mudder
L'entreprise
Loin d’être cantonnées aux seules nouvelles technologies, les entreprises à forte croissance peuvent aussi émerger dans des secteurs insoupçonnés. C’est le cas de Tough Mudder, une société spécialisée dans l’organisation de courses d’obstacles. Son premier événement fut organisé en 2010 avec pour objectif d’attirer au mieux 500 personnes. Finalement, 5 000 personnes firent le déplacement, grâce au bouche-à-oreille et aux publicités Facebook.
Six ans plus tard, en 2016, plus de 3 millions de personnes dans le monde avaient déjà participé à une course organisée par Tough Mudder ! L’entreprise, qui pilote près d’une cinquantaine d’événements par an sur presque tous les continents, a fusionné avec son concurrent direct Spartan en 2020.
Le business model de Tough Mudder
Les revenus de Tough Mudder sont basés sur les frais de participation, le prix du ticket variant de 59 dollars à 149 dollars en fonction du format de la course. L’entreprise permet aussi à des tiers d’organiser des événements Tough Mudder, en échange du paiement de frais de licence. Depuis peu, elle propose à des franchisés d’ouvrir des salles de gym au nom de la marque, et organise des séances d’entraînement sur le territoire américain.
Comment Tough Mudder se différencie
Un élément clé permet à Tough Mudder de se différencier du lot : la société se considère avant tout comme une « entreprise de l'estime de soi ». Car, au final, les participants payent pour avoir une meilleure estime d'eux-mêmes, et franchir des obstacles en équipe.
L’entreprise conçoit son rôle sur le modèle d’un cycle vertueux consistant à créer une expérience incroyable et unique, capable d'attirer les meilleurs participants qui à leur tour créent d’autres expériences inoubliables. Ce qui attire de nouveaux participants (et donc clients), encore plus motivés. Cette méthode génère de parfaits ambassadeurs pour la marque, et des milliers de CV affluent du monde entier à chaque ouverture de poste. Plus de 5 000 personnes se sont déjà fait tatouer le nom Tough Mudder sur le corps…
L’entraide est par ailleurs une valeur cardinale de l’entreprise, qui est mise en avant lors de chaque événement. Au-delà de la concurrence pour remporter la course, l’objectif premier est de s'aider les uns les autres, pour surmonter des obstacles et atteindre des objectifs communs. Une manière de contribuer à un monde meilleur !
4 - Agriconomie
L'entreprise
La France aussi dispose d’entreprises en très forte croissance, comme la place de marché Agriconomie, fondée en 2014, qui est passée de 0 à 40 millions d’euros de chiffre d’affaires en quelques années seulement. Initialement site de e-commerce agricole, l’entreprise mène une stratégie de diversification : outils d’aide à la décision, analyse des marchés. Elle lance en 2020 un service de création de sites web en marque blanche pour les coopératives et les acteurs du négoce agricole, afin d'enclencher leur transformation digitale, et d’accompagner leur développement.
Le business model d’Agriconomie
Inspirée d’Amazon, la plateforme e-commerce d’Agriconomie propose des centaines de milliers de références à destination des acteurs du monde agricole, en France et en Europe. Au-delà de la vente en ligne, des services additionnels sont proposés via la souscription d’un abonnement : organisation de ventes privées, analyses des cours de matières premières, conseils techniques par des professionnels, livraison gratuite. Une régie publicitaire permet aussi de diffuser des annonces sur le site de vente en ligne.
Avec son nouveau service de création de sites Internet, Agriconomie entend maintenant aider les acteurs du monde agricole à déployer leur propre boutique en ligne, sur un modèle similaire à celui proposé par Shopify. Les services proposés concernent cette fois la gestion du catalogue en ligne, la logistique, l’optimisation du parcours client...
Comment Agriconomie se différencie
Parmi les raisons du succès d’Agriconomie, on peut citer les avantages habituels des places de marché, apportés pour la première fois aux agriculteurs qui n’en bénéficiaient pas jusqu'à présent. Des prix attractifs sur tous les produits, des algorithmes analysant en temps réel le coût des matières premières pour obtenir le meilleur rapport qualité/prix, et l’acheminement des produits jusqu’à l’exploitation. Services auxquels les particuliers sont habitués, mais qui étaient peu développés dans le secteur agricole contrôlé en partie par des coopératives.
Simplicité, transparence de prix, qualité du service sont les maîtres mots de l’entreprise. Par ailleurs, son modèle original qui mêle la vente de produits à une offre de services innovants et à des conseils personnalisés est l’un des carburants de sa croissance. En particulier son outil d’intelligence artificielle qui permet aux agriculteurs de mieux anticiper le rendement de leur récolte, puis de le comparer avec celui de parcelles similaires dans les environs, pour confronter leurs méthodes, et connaître les meilleures pratiques sur leur marché.
5 - Chez Nestor
L'entreprise
Avec une hausse de chiffre d’affaires de près de 2 000 % entre 2015 et 2018, Chez Nestor est une start-up championne de la croissance. Cette plateforme de coliving à destination des étudiants et des jeunes actifs propose des appartements meublés dans les plus grandes agglomérations françaises (et européennes), qui sont pourvus de tous les services nécessaires à la vie quotidienne des locataires âgés de 20 à 30 ans environ.
Le business model de Chez Nestor
Se concevant que comme le « Airbnb de la colocation », Chez Nestor loue des appartements auprès de propriétaires ou d’agences immobilières, les rénove puis les meuble, avant de les proposer à la colocation à de jeunes actifs, qui ont traditionnellement des difficultés pour se loger. Un bail de 3 à 6 ans est signé avec le propriétaire qui a l’assurance de percevoir son loyer sans risque d’impayé, que son logement soit occupé ou non à 100 %.
De son côté, le locataire n’a plus qu’à poser ses valises. Il paie son loyer plus les charges locatives, ainsi qu’un « pack » ou forfait comprenant la rémunération de l’entreprise et couvrant diverses démarches : ouverture des contrats avec les fournisseurs, taxes locales, charges de copropriété, assurance habitation, état des lieux d’entrée et de sortie.
Comment Chez Nestor se différencie
La clé du succès de Chez Nestor est de répondre à un double besoin : des jeunes actifs ou étudiants qui ne parviennent pas à trouver un logement décent, des propriétaires tentés par la colocation, mais hésitants à franchir le pas en raison des tracas administratifs. La start-up fluidifie la situation en rendant la colocation ultra-accessible : étant locataire exclusif de l’appartement, elle rassure le propriétaire ; en incluant tout dans le loyer (eau, électricité, gaz, wifi, meubles, équipements), elle propose un logement « prêt à vivre » aux locataires.
Autrement dit, l’entreprise répond à un besoin qui jusqu’ici n’était pas satisfait sur le marché, une demande restée en jachère. Son modèle inédit lui permet de servir d’interface entre le bailleur et le locataire. Avec une offre ciblée sur les jeunes actifs, soucieux des enjeux environnementaux, l’entreprise se devait de répondre aussi à cette attente. Tous les logements sont donc fournis en gaz vert, électricité renouvelable, et luminaires LED.
Les leçons à retenir de ces entreprises
Que retenir de ces entreprises à forte croissance ? Même si chacune d'entre elles a une histoire qui lui est propre et un modèle d’affaires différent, quelques éléments communs les unissent : l’amélioration de l'expérience client, et la satisfaction d’un besoin qui était ignoré par les autres acteurs. À chaque fois, les fondateurs ont décelé un manque très spécifique sur leur marché, et avaient la volonté de rendre l'expérience client aussi fluide, plaisante et inoubliable que possible.
Avoir une culture d'innovation
Chaque entreprise a une approche tout à fait unique et personnelle de son marché respectif. Mais toutes ont choisi de rejeter la répartition classique des rôles au sein de l’entreprise, ou de développer des modèles commerciaux innovants, ou d'utiliser de nouveaux indicateurs de performance, ou de mettre en place des méthodes radicalement différentes pour produire plus de valeur ajoutée pour leurs clients.
Elles se sont attachées à créer quelque chose d'ingénieux, d'unique et de (temporairement) inimitable. Ce qui leur a permis de prendre un temps d’avance sur le marché, en l’absence de concurrents (jugés suffisamment satisfaisants par les clients) pour leur barrer la route.
Slack essaie de gommer les barrières de communication et de collaboration, en s'engageant à créer une technologie adaptée aux besoins, pas juste de chaque entreprise, mais de tous leurs collaborateurs. Shopify confie la responsabilité de sa croissance à l’ensemble de ses salariés, et pas uniquement à son service client. Tough Mudder trouve son moteur dans le profond désir de bien-être et d'appartenance à une communauté, et investit massivement dans chaque nouvelle expérience afin de surpasser la précédente. Agroconomie apporte des services existants à des clientèles qui étaient ignorées jusqu’ici. Chez Nestor tente de résoudre la crise du logement, considérée comme insoluble par les pouvoirs publics.
Mobiliser l’ensemble des salariés
La culture interne, le fonctionnement et les résultats de ces sociétés reposent sur la création d'une expérience positive pour leurs clients. Pour fournir cette dernière, plusieurs d’entre elles ont eu l’instinct de démocratiser la responsabilité de la croissance et de l'image de marque auprès de chaque salarié, au lieu de la confier à un service en particulier. Toutes les équipes internes sont ainsi orientées vers un même but : la satisfaction des clients.
Pour soutenir son développement, l’entreprise en forte croissance a tendance à bousculer sa structure, à décloisonner les services, pour pouvoir mobiliser les collaborateurs autour de buts communs clairement affichés : gagner des clients, gagner en performance, gagner en agilité. De quoi s'assurer que chaque point de contact façonne les émotions et l'expérience du client, ce qui à terme conditionnera ses achats futurs.
À mesure que sa croissance s'accélère, la « pépite » doit recruter des personnes non seulement brillantes, mais aussi capables de s'adapter en toute circonstance, dotées d'une solide éthique professionnelle, et d'une compatibilité avec les valeurs de l’entreprise. Aptes à résoudre tout nouveau problème, ces profils doivent être rapidement opérationnels.
Répondre à un besoin non satisfait
La plupart des entreprises à forte croissance viennent répondre aux besoins de leurs clients d’une manière différente et précise, par le développement de nouveaux produits, l’amélioration de solutions qui existent déjà, ou un changement des techniques marketing.
Slack a révolutionné le contact par e-mail dans le monde de l’entreprise, Tough Mudder, l’organisation de courses d’obstacles, et Chez Nestor, la relation entre bailleur et locataire. Dans les trois cas, le but était de résoudre un problème persistant : la difficulté de collaborer à distance, de pratiquer son sport favori ou de trouver un logement. Shopify et Agroconomie ont également cherché à résoudre un problème qui était resté, hélas, sans réponse jusqu’à présent, en développant un nouveau type d’e-commerce, pour aider les petites entreprises à lancer leur boutique en ligne, et répondre à une demande insatisfaite des agriculteurs.
Toutes ces entreprises entretiennent des relations étroites avec leurs clients, qui jouent un rôle actif dans le processus d’innovation. D’autres parties prenantes sont également très impliquées : places de marché pour Shopify, propriétaires et agences pour Chez Nestor, fournisseurs pour Agroconomie. Répondre aux besoins dépend énormément de la capacité à nouer des partenariats avec un large éventail d’acteurs.
Cultiver une stratégie de différenciation
En étudiant attentivement les 5 entreprises, on note une autre similitude : la volonté de se démarquer des autres acteurs du marché, et de faire de cette stratégie de différenciation une valeur centrale de l’entreprise. Cela peut aller jusqu’à une production sur mesure, ou a minima adaptée aux besoins de chaque client, ou à une facturation qui ne s’applique qu’aux utilisateurs qui consomment vraiment le produit ou service apporté.
La plupart des entreprises en forte croissance se démarquent aussi en cherchant à s’imposer sur un marché de niche, délaissé par la concurrence jusqu’à leur arrivée, et veulent démontrer qu’il est possible de créer de la valeur ajoutée sur ce marché. Avant Slack, qui aurait parié sur le remplacement des boîtes d’e-mails ? Avant Tough Mudder, qui aurait cru pouvoir gagner de l’argent avec des courses d’obstacles ? Avant Chez Nestor, qui aurait pensé possible de simplifier la colocation à ce point ?
Enfin, si cette stratégie de différenciation peut parfois porter sur les prix (être le moins cher du marché), elle semble aussi et surtout porter sur la valeur ajoutée proposée aux clients. À chaque fois, il est question de concevoir des produits ou services qui seront perçus comme différents, et meilleurs que ceux proposés par la concurrence.
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