Middle Managers : pourquoi sont-ils épuisés ?

Le contexte de l'entreprise a radicalement changé ces dernières années et l'impact sur le plan humain est manifeste. Le nombre de burnouts explose, certains recrutements peinent à aboutir et les mentalités évoluent. D'une part, les employés souhaitent plus de flexibilité et de sens dans leur travail quand, d'autre part, les dirigeants sont préoccupés par l'instabilité économique engendrée par la crise sanitaire. Au carrefour de deux mondes, les middle managers tentent de trouver leur place et cette posture d'équilibriste conduit plus que jamais à un épuisement managérial.

Les cadres intermédiaires se situent donc à la croisée de la sphère dirigeante et du socle opérationnel, deux réalités distinctes régies par des intérêts et des besoins qui leur sont propres. L'un des principaux challenges du middle manager est de parvenir à contenter les deux parties. Dans cette optique, il doit garder ses collaborateurs motivés et productifs afin d'assurer une bonne performance dont il rend compte régulièrement à l'administration de l'entreprise.

Les middle managers portent également de multiples casquettes qui peuvent différer selon la taille de l'entreprise et le département dans lequel ils évoluent, qu'il s'agisse de la comptabilité, des ressources humaines ou du marketing par exemple. Ils supervisent, entre autres, les budgets, définissent les objectifs d'équipe pour répondre aux objectifs généraux formulés par la direction, supervisent les opérations quotidiennes, coordonnent les changements organisationnels, gèrent les embauches et les licenciements, ou encore s'assurent du bien-être de chaque employé.

Pourquoi les middle managers sont-ils épuisés ?

L'épuisement d'un entre-deux devenu complexe

Les attentes à court terme des salariés ne sont pas toujours en adéquation avec les priorités des dirigeants et une vision stratégique de l'entreprise est de plus en plus décorrélée de la réalité du terrain. Face à une volonté de souplesse, d'évolution de carrière et d'impact positif, les pressions liées à l'augmentation des bénéfices dans une conjoncture économique incertaine et inquiétante s'intensifient. Entre le marteau et l'enclume, le middle manager est fréquemment amené à communiquer à ses équipes des stratégies dans lesquelles sa contribution n'a pas toujours été sollicité. Son rôle d'accompagnateur du changement l'oblige à agir avec enthousiasme et conviction, sans dévoiler ses doutes aux équipes. L'exemple du retour au travail en présentiel en est une parfaite illustration.

En effet, si plusieurs études démontrent que le télétravail organisé durant la crise sanitaire n'a globalement pas entraîné de perte de productivité au sein des entreprises, les dirigeants sont nombreux à souhaiter voir les employés revenir à temps plein sur le lieu de travail. Or, la plupart y sont opposés. Point de contact entre deux visions qui s'opposent, le middle manager doit faire valoir et justifier les décisions de la direction tout en gérant la réticence des salariés avec lesquels il souhaite conserver une bonne relation. Il se trouve en première ligne pour recueillir le mécontentement de chacun, et doit trouver des solutions pour maintenir un équilibre parfois fragile. Post pandémie, le middle manager relève ainsi le défi complexe de créer une organisation hybride avec toutes les contraintes que cela comporte, surtout lorsque ses équipes sont présentes dans plusieurs pays.

L'épuisement lié au manque de formation

En entreprise, devenir middle manager est d'ordinaire considéré comme une promotion. Le savoir-faire d'un employé le propulse à un poste qui consiste désormais à savoir faire faire. Ce savoir-faire premier de l'employé n'est donc plus la compétence majeure nécessaire à la réalisation de ses nouvelles fonctions. Ses responsabilités changent du tout au tout. Désormais, le middle manager doit être pédagogue, bon communicant, capable de gérer des confits, apte à donner des feedbacks constructifs et repérer les points forts et les faiblesses des membres de son équipe pour les faire évoluer. Le middle manager est autant en charge de la stratégie, en suivant les performances, assurant l'atteinte des objectifs et étant force de propositions, que du management, en pilotant et coachant ses équipes.

La plupart du temps laissés à eux-mêmes, les middle managers en devenir manquent cruellement de formation pour mener à bien les missions exigeantes et inédites qui leur sont confiées. Ils ont souvent une perception erronée de leur nouveau rôle et se retrouvent en difficulté devant l'ampleur de la tâche à accomplir. En effet, l'intelligence émotionnelle et les compétences de leadership indispensables au bon exercice de leurs fonctions s'apprennent et se travaillent. L'absence d'accompagnement est d'autant plus prégnante lorsque les cadres intermédiaires prennent leur fonction au sein même de l'équipe dans laquelle ils travaillaient. Dans ce cas, le changement de statut peut être mal vécu par les employés et le middle manager lui-même qui doit assumer seul le changement de rapport de hiérarchie.

L'épuisement d'un système en bout de course

Si le monde de l'entreprise est en pleine mutation, la culture managériale, elle, peine à s'adapter à cette évolution. Basée depuis ses prémices sur le contrôle et la preuve, notamment par le biais du reporting, elle limite les prises d'initiative et le développement de l'autonomie de chacun. L'inventivité et le droit à l'erreur sont peu encouragés, traduisant un manque de confiance latent envers les collaborateurs. Le middle manager devient un exécutant, responsable de la bonne réalisation des missions qui lui sont imposées mais pas des missions elles-mêmes. Il n'a pas le contrôle total sur « comment » parvenir à les réaliser. Le middle manager manque d'ownership pour effectuer des changements de stratégie et de priorités. Lorsque des obstacles se présentent à lui, il n'a souvent pas non plus l'autorité suffisante pour influencer les autres équipes (comptabilité, livraison ou informatique par exemple), sans être le manager de ces dernières.

Le middle manager peut avoir l'impression de « subir » une stratégie rigide qui lui est enjointe, à plus forte raison lorsque les discours stratégiques s'éloignent du concret du terrain et sont déterminés par un impératif de chiffres. Il lui est parfois difficile de comprendre dans son ensemble l'importance des actions à mener. Le défaut de marge de manœuvre et de vision entraîne un épuisement du sens du travail. Par ailleurs, la culture managériale de la surveillance et de la vérification constantes peut être très chronophage, particulièrement à l'ère du télétravail. Elle requiert la création de nombreux comptes-rendus, la nécessité de réunions supplémentaires et la rédaction de mails additionnels, augmentant encore davantage la déconvenue des cadres intermédiaires.

L'épuisement des équipes

Le manque de reconnaissance, les salaires jugés trop bas et la lassitude suite à une forte implication personnelle durant la pandémie de covid-19 ont mis en berne la satisfaction des employés. Résultat : les démissions augmentent, les mouvements de justice sociale se multiplient et le manque de motivation se fait sentir. Les salariés ne sont plus prêts à accepter certaines contraintes exigées par les entreprises. Ils sont avides d'agilité, de transparence et de gratitude. La nouvelle norme consistant à changer régulièrement de travail confirme cette tendance. Dans le même temps, la direction demande aux middle managers de maintenir l'engagement de leurs équipes et de recruter de nouveaux talents pour maintenir les bons résultats, sans forcément leur fournir les moyens de leurs ambitions.

Une pression importante pèse sur le middle manager qui doit trouver lui-même des solutions à ces défis, tout en faisant face à l'immobilisme courant de dirigeants frileux d'investir ou de s'éloigner du status quo. Ainsi, le cadre intermédiaire doit être leader avant d'être manager et soigner l'image de son employeur auprès des collaborateurs pour assurer leur rétention. Il doit également réussir à faire monter en compétences ses équipes tout en leur garantissant une certaine liberté d'action. Ce contexte challengeant peut le laisser esseulé, sans véritable soupape à sa disposition.

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Quelles solutions face à l'épuisement des middle managers ?

Les entreprises ont tout intérêt à soutenir et prendre soin de leurs middle managers, pierre angulaire d'un système fragilisé. Bien heureusement, de nombreuses actions sont envisageables.

Une communication vers le haut

Le middle manager a besoin d'être écouté et sa parole considérée. Grâce à sa connaissance précise du terrain, il est particulièrement bien placé pour « corriger » les projections inexactes ou évaluer la pertinence des décisions stratégiques de la direction. Une communication à deux sens permet aux dirigeants et aux managers de proximité de travailler main dans la main à la mise en place d'objectifs adaptés aux spécificités de chaque marché et de chaque service. Des priorités claires limitent les conflits et les requêtes incompatibles. Ces discussions entre middle et top management sont l'occasion de développer une culture d'entreprise plus transparente et à l'écoute des salariés, mais aussi de réfléchir à de nouvelles manières d'accompagner les cadres intermédiaires dans leur implémentation du changement.

Une certaine autonomie budgétaire

L'affectation de budgets supplémentaires est une piste essentielle pour soulager le quotidien des middle managers. La mobilisation d'une équipe formation et développement déploie les compétences de leadership des managers de proximité, en particulier ceux qui n'ont aucune expérience de coaching. Aussi, de vrais investissements facilitent les plans de développement des middle managers. Par ailleurs, ces derniers ont besoin d'être plus autonomes dans la gestion des budgets. Par exemple, les promotions et les augmentations de salaire sont généralement soumises à la validation du N+1, du N+2 voire du N+3. Un budget dédié et plus d'indépendance dans la gestion de l'avancement de carrière donneraient au middle manager la liberté de valoriser le travail de ses salariés.

Un équilibre de la charge de travail

Enfin, les middle managers ont besoin d'être dispensés d'une partie de leurs responsabilités, souvent bien trop lourdes pour une seule personne. Les entreprises doivent limiter l'ajout de nouvelles obligations ou les contrebalancer par le biais de réduction de charge. Dans une équipe de 10, 20 voire 30 personnes, l'intervention de team leaders introduit de l'agilité dans la répartition du travail et allège le middle manager. Sans forcément mettre en place un changement opérationnel, le rôle du team leader peut être temporaire, le temps de finaliser une mission spécifique.

Dans cette période de mutation profonde, toutes les entreprises ne sont bien sûr pas logées à la même enseigne. Certaines réalisent un véritable effort d'adaptation et font émerger de nouvelles formes de management plus collaboratives, transversales et ouvertes. Elles ouvrent la voie à des cultures managériales plus adaptées aux besoins des middle managers.

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