Le débriefing n'est pas une réunion chronophage supplémentaire imposée à une équipe récalcitrante. Au contraire, la plupart des collaborateurs apprécient l'exercice et le responsable d'équipe en tire des enseignements utiles à améliorer la performance collective. En moins d'une heure, les participants sont invités à partager leurs retours d'expérience « à chaud », et à faire une critique constructive des faits qui se sont déroulés.
Le débriefing est ainsi mené de manière à favoriser la progression individuelle. C'est également à cette occasion que les méthodes et les routines organisationnelles sont éventuellement remises en cause, pour évoluer. À l'échelle de l'entreprise, le débriefing permet alors de tirer parti de l'apprentissage par la pratique.
Qu'est-ce qu'un débriefing ?
Un débriefing, par définition, est une réunion pour faire le point sur une opération collective. Cet anglicisme pour « réunion-bilan » désigne en entreprise le compte-rendu effectué au terme d'un évènement ou à l'achèvement d'un projet. Chacun exprime son ressenti, le groupe identifie les leviers d'amélioration des processus de travail.
À quoi sert un débriefing ?
Le débriefing, largement démocratisé en entreprise, est une pratique très documentée dans les métiers de l'aéronautique civile, de la Défense ou encore de la médecine hospitalière. Les professionnels de ces secteurs élaborent et appliquent des procédures standardisées désignées sous l'appellation « retour d'expérience », ou « REX ». L'objectif est le suivant : procéder à l'examen systématique des erreurs commises par les membres de l'équipe, pour améliorer en continu la performance opérationnelle. Le débriefing est également une pratique répandue dans les domaines du spectacle et du sport. Exemple : l'entraîneur et les sportifs font le point immédiatement après le match, en se réunissant dans les vestiaires puis en analysant la vidéo de la rencontre.
En entreprise, le débriefing poursuit les mêmes objectifs louables :
- Identifier les points d'amélioration. Le responsable d'équipe dresse un bilan, et chaque collaborateur est amené à exprimer son ressenti. Cette discussion permet de faire émerger les problématiques et de proposer des solutions. Le débriefing sert ainsi les intérêts individuels et collectifs : l'autoanalyse réalisée par le collaborateur lui permet de progresser, le responsable d'équipe prend des décisions stratégiques, et la performance de l'équipe croît. Exemple : le débriefing met en évidence un manque de communication au sein de l'équipe ; les collaborateurs sont sensibilisés à cet écueil, et adoptent favorablement le nouvel outil collaboratif que le manager décide de mettre en place pour ne pas réitérer les erreurs passées.
- Renforcer l'esprit d'équipe. Indirectement, le débriefing sert aussi à souder le groupe. Le partage d'expériences, réalisé dans une atmosphère de bienveillance, crée de facto de la proximité et de la confiance entre les membres de l'équipe. Chacun dispose d'un temps de parole, au cours duquel il est écouté avec attention. Le collaborateur se sent ainsi valorisé, et les liens sont renforcés car les échanges de points de vue se déroulent dans un contexte de respect mutuel. En réunissant l'équipe, en outre, le manager insuffle une dynamique bénéfique au travail de groupe.
Le débriefing est productif à condition de pointer les erreurs sans désigner de coupables. Il ne s'agit pas de chercher le responsable de l'échec, mais d'examiner objectivement les résultats pour apprendre des erreurs et éviter de les reproduire. Le débriefing est également bénéfique pour féliciter la réussite d'un projet, et consigner les facteurs de ce succès afin de pérenniser un processus de travail efficace.
Comment faire un débriefing ?
Le manager ou un collaborateur peut être à l'initiative du débriefing. La réunion doit en tout état de cause être opportune, pour ne pas risquer l'excès de réunions chronophages. Dans le cadre d'un projet d'envergure sur le long terme, par exemple, une étape stratégique peut faire l'objet d'un débriefing si elle produit des résultats intermédiaires décevants ; le débriefing permet alors d'analyser les erreurs sans délai, pour rectifier les actions à venir.
Une fois l'opportunité du débriefing évaluée, il est important de respecter les bonnes pratiques.
Faire le débriefing « à chaud »
Faire un débriefing impose de collecter les impressions des collaborateurs sur le déroulement de la mission. La réunion gagne alors en efficacité à être organisée dans une temporalité courte. Ainsi :
- Les collaborateurs ont parfaitement en mémoire les faits et leurs ressentis, positifs et négatifs.
- Le débriefing mené immédiatement fait partie intégrante de la mission. Dans ce cadre, les collaborateurs sont moins susceptibles de s'autocensurer.
- Le cas échéant, le ressentiment est rapidement évacué.
Faire le débriefing dans un délai bref permet en outre de corriger les méthodes et les processus sans perdre de temps.
Privilégier un lieu informel
Il n'est pas rare de voir des sportifs faire un débriefing dans les vestiaires du stade, voire dans un bar. L'entreprise peut s'inspirer de cette pratique, et organiser la réunion dans un lieu informel, soit une salle de repos ou l'espace détente des locaux, soit en extérieur. Ces lieux en effet favorisent la convivialité. De fait, les participants sont incités à échanger plus librement, la communication gagne en fluidité. Choisir un lieu de réunion en dehors des bureaux permet aussi d'effacer temporairement la notion de hiérarchie : le risque de censure est amoindri, la parole est d'autant plus constructive.
En tout état de cause, il est recommandé d'organiser le débriefing en présentiel.
Fixer la durée de la réunion
Le débriefing est efficace lorsque les participants sont réactifs. En l'encadrant dans le temps, le responsable d'équipe dynamise la réunion, qui gagne en productivité. La durée est fixée en fonction de l'envergure de la mission et de ses enjeux. Parfois, quinze à trente minutes suffisent à tirer des conséquences utiles des résultats obtenus.
Animer méthodiquement la réunion
L'animation du débriefing relève du rôle du manager, qui procède par étapes :
- Introduction : le manager rappelle l'objectif du débriefing, indique la durée de la réunion, explique brièvement son déroulement et évoque sa finalité concrète. Il peut s'agir par exemple de décider s'il faut augmenter les ressources humaines ou former les collaborateurs, au vu de l'insuffisance des résultats de la mission passée.
- Réactions : chaque collaborateur est invité à partager son retour d'expérience, à faire part de ses difficultés et de son ressenti, et à proposer des actions correctrices. Dans l'exemple : un collaborateur peut proposer d'investir dans un logiciel d'automatisation comme alternative au recrutement et à la formation, arguments à l'appui.
- Analyse : l'animateur du débriefing résume les échanges, et récapitule les propositions de chaque participant.
- Conclusion : idéalement, le débriefing aboutit à une prise de décision stratégique concernant les futures bases de travail communes. La prise de décision néanmoins peut être reportée, le temps pour le manager de mûrir le projet ou de consulter sa hiérarchie. Lorsque le bilan est positif, et en l'absence d'écueil, le débriefing ne justifie pas nécessairement de prendre une décision, mais mérite d'avoir lieu pour ancrer dans l'esprit collectif les bonnes méthodes de travail et les points forts de l'équipe.
L'utilité du débriefing dépend en partie de la capacité de l'entreprise à faire évoluer ses routines. La réunion-bilan n'est pas orientée de manière à incriminer des personnes, le manager part du principe que le collaborateur n'est pas en jeu : c'est la méthode ou l'organisation qui mérite d'être revue.
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