Qu'est-ce que le syndrome du fondateur-vendeur ?

Le syndrome du fondateur-vendeur est un concept commercial théorisé par Quentin Despas, fondateur du cabinet de conseil en stratégie commerciale : MYM (Meet Your Market). Il explique pourquoi les premiers commerciaux d'une entreprise mettent souvent plus de temps qu'imaginé à monter en compétence et atteindre des niveaux de chiffre d'affaires à la hauteur des attentes des dirigeants.

Être fondateur ou dirigeant d'entreprise, c'est dans les premières années pouvoir porter simultanément plusieurs casquettes sans jamais en perdre la tête : la stratégie, les opérations, les ventes, le RH, le juridique, le marketing, etc. Parmi ces responsabilités, les ventes sont sans doute l'une de celles que l'on souhaite professionnaliser et autonomiser le plus vite : la tâche étant à la fois chronophage (autonomiser) mais aussi stratégique (professionnaliser).

Pourtant, nombreux sont les fondateurs qui rencontrent une difficulté au moment de recruter et faire monter en compétence leurs premiers commerciaux. La raison de cette difficulté tient en une théorie : « le syndrome du fondateur-vendeur ».

Le but de cet article est de détailler ce qu'est le syndrome du fondateur-vendeur et de vous aider à le vaincre pour pouvoir construire une équipe de vente performante et autonome, qui accélère la croissance de votre entreprise.

Comment repérer le syndrome du fondateur-vendeur ?

Ce qui pose problème lors de l'embauche du premier commercial

Après avoir obtenu par vous-même de premiers résultats commerciaux concluants, vous sentez que vous êtes prêt à passer la main et embaucher votre premier commercial. Vous vous lancez, trouvez la perle rare que vous convainquez, puis vous vous frottez les mains en attendant les premiers résultats. Le plus dur est fait, maintenant il faut attendre ! 6 mois plus tard, vous tirez les premières conclusions et ne les trouvez pas très réjouissantes.

En effet, vous constatez avec stupeur que le commercial n'acquiert pas la même aisance que vous. Il ne parvient pas à « craquer » le code et les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous. Les ventes sont bien trop timides en comparaison de vos résultats passés. Sonné par le constat, vous ne trouvez pas d'explication à cette situation. Frustrant ! Vous qui pensiez que la voie était toute tracée. Que se passe-t-il ? À qui la faute ? Le commercial ? L'accueil et la formation dans l'entreprise ? Vous ? Cette situation, la majorité des fondateurs et dirigeants d'entreprise l'ont connue et ont dû la traverser. Souvent malgré eux, parfois au prix de nombreuses affaires perdues, c'est le temps (que les commerciaux refassent les mêmes erreurs), toujours trop long, qui a fini par les sauver.

Avant d'expliquer ce qu'il se passe et comment surmonter avec brio cette étape, il faut noter que ce phénomène est très courant et que si vous vivez ou avez vécu cette situation, cela est tout à fait normal : c'est le syndrome du fondateur-vendeur. Le syndrome du fondateur-vendeur c'est l'incapacité pour un fondateur d'entreprise de comprendre, rassembler, verbaliser puis transmettre son savoir-faire commercial, acquis intuitivement, à ses premiers commerciaux. Cela rend leur montée en compétences laborieuse, et mène à une double frustration, difficile à vivre et à résoudre. Dans les premières années de son entreprise, le fondateur emmagasine quantité d'informations sur le marché, les métiers des clients, ce qu'ils aiment, n'aiment pas, les questions qu'ils se posent, les concurrents… Il développe en fait des connaissances et des compétences qui lui servent à vendre efficacement. Acquises intuitivement, par petites itérations et au fil des échecs, le fondateur ne se rend pas compte de ce qui finit par lui permettre de bien vendre. Ces comportements performants sont inconscients, immédiats, et il ne peut pas les expliquer ! « Pourquoi est-ce que je vends bien ? Je n'en sais rien » Pour lui, c'est une chance extraordinaire, mais pour ces commerciaux, c'est une vraie malédiction, un syndrome ! Pourquoi est-ce une malédiction ? Car cela l'empêche de transmettre efficacement ce qu'il a appris durant tous ces rendez-vous, ces appels, ces devis envoyés.

Cette incapacité rend la montée en compétences des nouvelles recrues à la fois laborieuse, mais aussi longue. Ils ne peuvent pas se servir de l'expérience de leur fondateur rapidement et cela les pousse à commettre les mêmes erreurs. C'est frustrant pour les commerciaux, car ils s'inquiètent pour leur travail et remettent en question leurs compétences, mais c'est aussi frustrant pour les fondateurs, qui pensaient pouvoir se libérer des ventes plus rapidement et qui se demandent à quoi cela peut-il bien être dû. Problème de recrutement ? de marché ? de stratégie ? d'outils ? Que lui manque-t-il pour réussir ? Le fondateur/dirigeant reste seul avec son énigme, et ses problèmes de chiffre d'affaires… Si seulement il trouvait la réponse, il pourrait agir !

Les 4 causes majeures de développement du syndrome

Pour traiter un problème, il faut remonter à la source. On n'élimine pas une douleur avec un antidouleur. On trouve la cause, et on la traite. Si vous souhaitez connaître la cause du syndrome du fondateur, vous êtes au bon endroit ! Voyons les 4 causes majeures de développement du syndrome.

1 - La paralysie du partage

Vous l'aviez deviné, il est impossible pour le fondateur de partager les secrets commerciaux qu'il a découverts durant les premières années de son entreprise. C'est impossible car lui-même n'en a pas conscience. Quand on lui demande : « Comment fais-tu toi ? Quelle est la différence ? ». Il peut bien vous baratiner mais la vérité c'est qu'il ne le sait pas. Car s'il le savait, il s'empresserait de le partager à ses équipes. En effet, le fondateur a acquis, au cours des années, des compétences importantes sans en avoir conscience. Ces connaissances et compétences sont utilisées de manière intuitive ce qui est à la fois très pratique, mais aussi une malédiction quand il s'agit de transmettre. Il est bloqué, paralysé, et ses compétences avec. Il ne parvient pas à libérer toutes les connaissances/compétences qu'il a en lui.

2 - L'attention divertie par des idées reçues

L'image d'Épinal du bon commercial persiste et alimente les croyances (erronées) des dirigeants qui continuent de vouloir s'y conformer. Oui, en tant que fondateur, le mythe du commercial capable de tout vendre est séduisant. Tant et si bien que l'on s'y accroche inlassablement en espérant trouver un jour la perle rare, la bonne personne, voire la bonne ficelle. On ne peut pas leur en vouloir, car même s'il se développe, le sujet commercial est encore peu mature en France où la majorité du public pense encore que les bons commerciaux doivent être des beaux parleurs. C'est dommage, car cela amène les dirigeants à chercher dans la mauvaise direction quand ils cherchent à recruter ou à faire monter leur équipe en compétence.

💡 Solution : Tournez-vous vers des études modernes ou des livres (souvent anglophones) d'actualité sur la vente B2B pour réajuster votre vision de qui sont les bons commerciaux.

3 - Des conseils incomplets pour béquille

Vous êtes atteints du syndrome du fondateur-vendeur, vous êtes coincés, il est donc naturel de partir à la recherche de conseils et méthodologies afin de vous aider à relever ce challenge. Le sujet n'étant pas vraiment bien couvert, vous tomberez sur des bribes d'informations qui, hors contexte, ne vous aideront pas à résoudre votre problème, voire pire, vous mèneront à prendre les mauvaises décisions. Quand un autre entrepreneur vous donne des conseils sur un coin de table entre deux petits fours, on peut douter de l'efficacité absolue de la proposition. Par exemple : Des conseils sur « comment faut-il faire pour recruter (peu importe la fonction) » , ne tiendra pas compte de la tension qu'il existe sur le marché du recrutement des commerciaux, vous menant à des méthodes qui risquent de ne pas fonctionner.

💡 Solution : Veillez à faire contextualiser les conseils qu'on vous donne et à demander du détail.

4 - Un référentiel biaisé par l'information disponible

Connaissez-vous le biais du survivant ? C'est l'erreur commune qui consiste à tirer des conclusions basées uniquement sur des cas (sociétés) qui ont réussi (des exceptions) et ne pas tirer de conclusions de l'expérience de ceux qui ont échoué. Les modèles de vente et les chiffres auxquels les fondateurs/dirigeants ont accès sont ceux d'entreprises plus avancées que lui. La raison est simple : les entreprises qui partagent leurs chiffres sont celles qui peuvent les faire (qui savent mesurer, qui le font, et qui n'ont pas à rougir de leur chiffre) il se compare donc … à ce qui n'est pas comparable. C'est-à-dire, des entreprises plus matures, avec des processus établis et des équipes qui ont eu le temps de monter en compétence. Qu'ont-ils fait pour en arriver là ? Quelles ont été les étapes préalables ? Ce n'est pas dit, car ce n'est pas le but de ce type de communication. On ne retient que la partie partagée, mais ce n'est pas la plus utile malheureusement.

💡Solution : Cherchez des chiffres à des stades de maturité équivalents au vôtre, sur des marchés équivalents.

Comment vaincre le syndrome du fondateur-vendeur

Les éléments qu'il faut maîtriser : 3 piliers majeurs

1 - Le marché et les métiers du client

Depuis les premiers jours de création de son entreprise, le fondateur s'est confronté à son marché. Il a rencontré et écouté des centaines de prospects parler de leurs problèmes, il a peut-être eu lui-même une expérience antérieure sur le marché qui lui a permis d'accumuler une compréhension profonde : du jargon du métier des clients (quotidien, KPIs, management, outils, livrables…), des challenges que rencontre la cible au quotidien, de la culture des entreprises cibles. Cette compréhension devient intuitive et est rarement bien formalisée/documentée pour la transmettre aux premiers commerciaux.

Pourtant, c'est pour ces raisons qu'il est capable de démontrer, en rendez-vous, un niveau de connaissance très convaincant. Il sait poser les « bonnes » questions comme par « magie » et est même en mesure d'apprendre de nouvelles choses à son interlocuteur. Cela lui permet d'acquérir une crédibilité très forte. Grâce à cela, il obtient de son prospect, le droit d'être écouté. On ne rattrape pas des mois (années ?) de travail sur une problématique en un seul onboarding, mais on peut drastiquement raccourcir l'absorption des mêmes informations avec une bonne méthode. Vous devez construire un corpus documentaire le plus complet possible au sujet de vos apprentissages des dernières années. Documentez-le avec des vidéos sur les métiers, des témoignages de client, faites « vivre » la vie des clients à vos commerciaux pendant plusieurs journées, faites-leur participer à des réunions chez le client (en situation réelle). Ressource pour progresser sur le marché.

2 - La méthode de vente

Les fondateurs s'imaginent souvent que les commerciaux vont arriver avec leur propre méthode de vente : c'est en réalité très rare. Les commerciaux attendront de vous que vous fournissiez le mode opératoire. Le problème, c'est que vous avez agi par série de petites itérations pour en arriver à votre méthode. La plupart des décisions que vous prenez sont intuitives et vous vendez beaucoup plus sur votre expertise que sur votre mode opératoire. Dommage, ce n'est pas industrialisable. Cela signifie qu'il faut faire l'effort de poser une méthode AVANT ou AVEC les premiers commerciaux qui arrivent. Cette méthode est formelle, documentée, et constitue un premier cadre avant que les commerciaux puissent l'améliorer de leur propre expérience. Il faut absolument fournir un processus, un mode opératoire, pour toutes les étapes de la vente à vos commerciaux :

• Comment rédiger un email de prospection
• Comment mener un rendez-vous
• Comment rédiger un email récapitulatif
• Comment construire une proposition commerciale, etc.

Soyez le plus précis possible et documentez. Ressource sur la méthodologie de vente.

3 - Le produit

Le produit est rarement ce qui est le plus dérangeant mais encore trop de commerciaux, hésitants, se retrouvent à lire leur fiche produit ou sans savoir ce qui est possible ou non. En la matière deux bonnes pratiques :

1. Passez du temps avec l'équipe de customer success qui paramètre les outils, forme et connaît les cas clients par cœur.
2. Passez du temps avec l'équipe de développeurs pour poser un maximum de questions sur les prouesses techniques de l'outil, les avancées majeures, ou les fonctionnalités les plus longues à créer.

3 étapes pour se mettre en capacité d'aider les premiers commerciaux

D'un point de vue global 3 concepts sont à appliquer systématiquement pour pouvoir transmettre ce que vous avez appris intuitivement.

1 - Utiliser un modèle pour se comprendre

Décortiquez vos réflexions et faites en un modèle. Essayez de comprendre pourquoi vous agissez comme vous le faites et faites-en des règles. C'est un travail complexe, mais qui doit être fait sous peine de faire réinventer la roue à vos commerciaux pendant des mois voire des années ! Vous pouvez vous inspirer de ce tableau.

2 - Concevoir de quoi transmettre

Une fois que vous avez le modèle, vous devez le formaliser. Documentez sur des supports autoporteurs que les commerciaux pourront consommer à volonté sans avoir besoin de vous. Comme par exemple :

• Des vidéos de vous en train de pitcher
• Une diapositive sur la manière dont vous conduisez un rendez-vous commercial,
• Une fiche par métier des clients que vous rencontrez.

Ces supports sont primordiaux car ils vont permettre aux commerciaux d'être plus autonomes sur leur phase de montée en compétences. Ils vont aussi avoir le temps de digérer l'information, se l'approprier, pour mieux l'intégrer puis l'appliquer sur le terrain.

3 - Entraîner

« La répétition est mère de l'apprentissage ». Les commerciaux ont parfois pour seules opportunités de répétitions les rendez-vous en conditions réelles. Malheureusement, ils font alors de leurs prospects de punching-ball, des cobayes sur lesquels ils testent leur manque de compétence. Cela coûte à votre entreprise du temps, mais surtout des affaires perdues. L'entraînement, en interne, est la meilleure solution pour éviter cela. Et n'en déplaise aux commerciaux, si vous n'êtes pas capable de trouver les mots en simulation au bureau, vous ne ferez pas mieux, sous stress, face au client avec la pression d'une véritable affaire à gagner.

Pour résumer :

Étape 1 : Être bon au bureau en simulation

Étape 2 : Être bon face au client

Sautez l'étape 1, et c'est l'échec garanti sur de nombreuses affaires et la frustration assurée pour les commerciaux. Ils remettront en question leurs propres compétences, et on le sait, un commercial qui ne vend pas est un commercial malheureux.

💡 Solution : Mettez en place des sessions hebdomadaires de simulation avec vos commerciaux pour les faire « réviser » avec vous, tous ensemble. Par exemple : tous les lundis à 15h. Pensez à prévoir des cas d'usage ou des exercices en amont.

Comment bien calibrer ses attentes pour réussir

Vous êtes inquiet ? Vous vous demandez si vos premiers commerciaux sont à la hauteur ? Si leurs résultats sont normaux ? C'est le genre d'effet du syndrome du fondateur-vendeur, et c'est frustrant. Mais, que pouvez-vous, concrètement, attendre de vos premiers commerciaux ?

Être ambitieux

Ce n'est pas parce que c'est le début de votre équipe commerciale que vous devez vous priver d'ambitions. Cela ne veut pas dire que vous devez fixer des attentes inatteignables, mais vous devez être enthousiasmé par vos objectifs pour vous donner envie de les réaliser. Le manque d'ambition dans ses effets, et probablement moins recommandable que l'excès d'ambition.

Être réaliste

L'ambition doit être réaliste. Vous devez viser haut à long terme, mais vous devez aussi tenir compte de votre maturité actuelle sur les sujets commerciaux et du moral de vos commerciaux. Si ces derniers pensent que vos objectifs sont inatteignables, ils ne seront pas embarqués et peineront à trouver la ressource. En plus de cela, vous risquez de voir vos commerciaux quitter le navire peu à peu, découragés par la situation. Vous êtes débutant avec peu de moyens et pas de formation commerciale ? Aucun problème. Voyez les choses en face, cherchez à progresser, et fixez-vous des objectifs à court terme qui tiennent compte de cette situation.

Le mix KPI parfait

Quelle réponse apporter quand on ne sait pas vraiment ce qui est réaliste, et qu'on sait que les commerciaux ne peuvent pas faire de magie dans les premiers jours ? La nature des objectifs que vous allez leur donner est une partie de la réponse que vous cherchez. Le mix entre KPI d'intention et KPI de résultat est une réponse pertinente dans ce type de situation.

• KPI d'intention : les KPI sur lesquels les commerciaux ont un contrôle total (nombre d'emails envoyés, nombre de contacts trouvés, nombre de cartographies de comptes réalisés). Autrement dit, l'intention du commercial est la seule chose qui impacte ce KPI. Fait-il ce qu'il faut, dans les bonnes proportions ? Rien, à part sa motivation et le temps dont il dispose, ne peut l'empêcher d'atteindre ce type d'objectif 
• KPI de résultats : les KPI sur lesquels l'impact des commerciaux est indirect (réponses des clients, chiffre d'affaires généré).

D'ailleurs, si vous donnez une méthode à un commercial, qu'il l'applique correctement, mais qu'il n'a pas de résultat : c'est votre méthode qui est à remettre en question. Peu à peu, vous pourrez échanger les KPI d'intention contre des KPI de résultats qui est un outil de suivi plus directement basé sur LE KPI sur lequel vous attendez vos commerciaux : le chiffre d'affaires. Une intention bien placée donne automatiquement lieu à des résultats, il faut comprendre ce processus et y croire pour persévérer dans les actions et obtenir du résultat.

Conclusion 

Compétences « invisibles » développées, injonctions incomplètes et contradictoires, communications chiffrées biaisées, capacités inconscientes… Autant de raisons de se perdre dans ce long chemin qu'est la mise en place d'une équipe commerciale performante et autonome. Non, être « le fondateur » n'est pas la force magique qui vous a permis d'être le meilleur vendeur et de pouvoir vendre au fil du temps, là où vos premiers commerciaux ont plus du mal. Non, votre titre honorifique ne crée pas chez le prospect une confiance aveugle en toutes vos paroles. Ces illusions ne sont pas la réponse à votre propension à vendre mieux/plus que vos nouveaux commerciaux.

À présent, vous devez être en mesure de comprendre pourquoi et surtout comment mettre vos commerciaux dans les mêmes dispositions que vous, celles qui créent les conditions nécessaires à la vente. Vous avez les clés. Vous n'êtes pas meilleurs parce que vous êtes le fondateur, vous êtes meilleurs parce que vous avez développé des connaissances/compétences utiles et transmissibles. À vous de la déconstruire, de les rendre intelligibles et de les transmettre à vos équipes, qui pourront alors se mettre à performer et faire grandir votre entreprise. Il y a un peu de travail, mais c'est le prix à payer pour réussir dans une discipline très sujette aux fausses idées. C'est une bonne nouvelle car cela signifie que ceux qui sauront s'adapter se tailleront la part belle.

Bonne transformation, et bonnes ventes.

Quentin Despas, Founding Partner MYM (Meet Your Market)

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