Restructurer sa force de vente : comment bien le faire

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Yves Bourgoin
Yves Bourgoin

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Restructurer la force de vente est une décision stratégique majeure qui nécessite une réflexion et une préparation minutieuses. En effet, réorganiser une équipe commerciale impose de revoir en profondeur les processus et l'organisation en place. Selon une étude de BearingPoint, cette démarche est essentielle dans un contexte où les consommateurs deviennent plus informés et exigeants, et où la concurrence et l'évolution rapide des marchés augmentent la complexité des opérations commerciales. Une force de vente adaptative, s'alignant sur les nouvelles dynamiques de marché et optimisant ses ressources, devient un levier crucial pour booster les ventes et les profits.

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Quelles sont les bonnes raisons de restructurer sa force de vente ?

Tout d'abord, une baisse prolongée des ventes et des profits peut être le signal qu'une réorganisation de l'équipe commerciale s'impose. Les causes peuvent être multiples :

  • Mauvaise répartition du portefeuille clients.
  • Motivation en berne des vendeurs
  • Processus de vente inadaptés.

Une refonte de l'organigramme, des responsabilités et des outils permettra donc de redynamiser les performances.

Un changement de stratégie commerciale au niveau global implique aussi de souvent revoir en profondeur l'organisation des ventes. Par exemple, le passage d'une force de vente généraliste à une spécialisation par produit ou secteur nécessite de redistribuer les portefeuilles clients et d'adapter les compétences.

De plus, l'extension progressive d'une équipe commerciale atteint tôt ou tard un point de rupture où la structure en place n'est plus adaptée. Le nombre de vendeurs a augmenté, de nouveaux managers intermédiaires ont été recrutés. Une refonte d'ensemble s'impose alors pour optimiser les ressources.

Une réorganisation majeure de l'entreprise comme une fusion-acquisition ou un changement de direction implique également de repenser la force commerciale. Les priorités ont évolué, de nouvelles synergies sont à exploiter entre services et l'organigramme doit donc être revu.

Enfin, dans une démarche d'amélioration continue, la volonté d'optimiser en profondeur les processus de vente justifie une restructuration régulière. Les outils évoluent, les besoins clients changent et une analyse approfondie des forces et faiblesses permet d'identifier les axes d'amélioration.

 

1 - Analyser en profondeur les forces et faiblesses actuelles

Cette première étape de diagnostic approfondi s'appuiera sur une analyse détaillée des résultats commerciaux de chaque vendeur sur les 12 derniers mois, en segmentant finement par zone géographique, typologie de clients et gamme de produits. Un audit organisationnel identifiera par ailleurs les problèmes structurels éventuels au niveau des processus et de l'organigramme. La consultation directe des commerciaux, à travers des entretiens, permettra aussi de recueillir leur ressenti de terrain sur les difficultés rencontrées et leurs suggestions d'amélioration. Enfin, cette analyse interne devra être complétée par une veille concurrentielle et une étude de marché, pour prendre en compte les menaces et opportunités externes. L'ensemble de ces inputs conduira à une cartographie précise des forces à préserver et des axes de progrès.

 

2 - Définir la nouvelle stratégie commerciale et les objectifs

La définition de la stratégie commerciale cible pour les années à venir devra s'inscrire en cohérence avec les orientations générales de l'entreprise définies par la direction. Cette stratégie sera déclinée de manière opérationnelle en objectifs chiffrés de vente pour les 12 prochains mois, de façon segmentée par typologie de clients, zones géographiques, gammes de produits. Par ailleurs, des indicateurs de performance permettront un pilotage rigoureux de la nouvelle organisation :

  • Taux de transformation des prospects.
  • Panier moyen.
  • Marge par client.
  • Délai de traitement des commandes.
  • Et autres.

L'ensemble sera formalisé dans un plan stratégique commercial annuel.

 

3 - Adapter l'organigramme et les responsabilités

La réorganisation de l'organigramme et des responsabilités est une étape fondamentale dans la restructuration de la force de vente. Cette étape implique non seulement une redéfinition des rôles et des tâches, mais aussi une réévaluation des partenariats stratégiques et des relations avec les distributeurs. À ce sujet, Thomas Decroix, directeur des ventes chez PepsiCo France, souligne l'importance de la collaboration étroite entre l'équipe de vente et les distributeurs : « J'attends que mon équipe de ventes soit le partenaire clé du développement de nos distributeurs et de la mise en œuvre de notre stratégie de marque dans les magasins. » Cette perspective met en évidence l'importance d'une force de vente non seulement performante en interne, mais aussi proactive et engagée dans la promotion et le soutien de la marque auprès des partenaires clés.

 

4 - Optimiser les process et les outils des vendeurs

L'optimisation des processus de vente est un axe majeur :

  • Mise en place d'un CRM adapté à chaque spécialité.
  • Rationalisation des étapes de la prospection jusqu'à la signature du contrat.
  • Automatisation du traitement des commandes.

La fourniture d'argumentaires commerciaux ciblés ainsi que des plans de formation technique et commerciale sur-mesure permettront également aux vendeurs de monter en compétence.

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5 - Accompagner le changement

Cette dernière étape permet de garantir l'adhésion et la réussite sur le long terme. Un plan de communication interne expliquera les objectifs. Des coachings personnalisés et une approche participative en continu permettront d'intégrer les retours du terrain. En valorisant les premiers succès, la nouvelle organisation se trouvera progressivement ancrée et pleinement opérationnelle.

 

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