Le plus souvent utilisé suite à un accident du travail, l'arbre des causes est une méthode conçue par l'INRS (Institut National de la Recherche et de la Sécurité). Grâce à elle, il est possible de retracer le cours d'un événement. Construire un cet arbre est incontournable pour améliorer la sécurité en entreprise, mais aussi pour améliorer les performances du département des ventes.

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Quel est le but de l'arbre des causes ?

Élaborée dans les années 1970, la méthode de l'arbre des causes est initialement utilisée pour réduire le risque en entreprise. Toutefois, son application est très pertinente en dehors de ce cadre. En effet, son usage est par exemple très pertinent dans le secteur de la vente.

Pour une prévention des risques en entreprise, cette méthode permet de retracer les évènements, mais aussi d'identifier les différents acteurs et facteurs ayant abouti à l'accident. Cela concerne autant les éléments matériels que psychologiques. Comprendre ce déroulement permet de mettre en place des actions préventives pour éviter qu'un nouvel accident se produise. L'objectivité de la démarche permet de mettre en place un diagnostic de sécurité. Cette amélioration de la sécurité est d'ailleurs une obligation en entreprise, car l'article L.4121-1 du Code du travail demande à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger à tout instant la santé physique et mentale de ses salariés.

Or, ce travail d'audit des processus d'entreprises peut aussi s'opérer dans le secteur de la vente. Ici l'arbre des causes est utilisé pour identifier les causes ayant abouti à l'échec d'une vente. Cette méthode devient alors incontournable pour améliorer en permanence les processus de vente d'une entreprise. Il est utile notamment pour mettre en exergue les liens entre différentes causes qui pourraient a priori ne pas avoir de liens entre elles. Finalement, cela permet d'avoir du recul et une vision globale du problème pour mettre en place des actions correctives. L'arbre des causes devient alors un outil d'aide au pilotage très performant dans de nombreux départements de l'entreprise.

Quel que soit le domaine d'application, l'arbre des causes répond à plusieurs besoins :

  • Identifier précisément l'origine du problème.
  • Faciliter le dialogue entre les différents acteurs.
  • Simplifier la visualisation via une représentation graphique.
  • Analyser le cours des évènements pour prendre des décisions éclairées.


Constituer le groupe de travail

La première chose à faire est de réunir l'ensemble des collaborateurs concernés par l'évènement à analyser pour les fédérer autour d'un objectif commun : améliorer les processus.

Il est essentiel de procéder à un audit complet. Pour cette raison, ce groupe doit être nécessairement constitué de l'intégralité des acteurs ayant un lien de près ou de loin avec cet accident ou cet échec de vente :

  • Les vendeurs
  • Le ou les responsables hiérarchiques
  • Si possible un spécialiste de cette méthodologie

Toutefois, il est essentiel d'insister auprès du groupe sur le but pédagogique de l'exercice. L'objectif n'est pas de trouver un coupable, mais bien de comprendre comment améliorer les processus de vente en identifiant les manques stratégiques ou opérationnels. C'est cet effort qui permettra à terme d'augmenter significativement le volume de vente du département concerné.

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Recueillir les faits

Ensuite, il faut recueillir les faits auprès du groupe de travail. Ces derniers doivent être les plus objectifs et exhaustifs possibles. Pour atteindre cet objectif, il est possible d'avoir recours à plusieurs méthodes éprouvées :

  • Le Brainstorming
  • Le mind mapping
  • Ou le diagramme d'Ishikawa

Le Brainstorming correspond à une méthode collective de résolution de problèmes. Elle permet de suspendre le jugement et de réaliser une recherche la plus étendue possible. Dans le cadre d'un arbre des causes, il permet aux participants de se remémorer les évènements et de fournir leur opinion sans peur du jugement. Toutefois, il faudra ensuite éliminer tous les faits qui ne sont pas purement objectifs.

Le mind mapping ou carte heuristique est une sorte de schéma des idées. Son usage est idéal pour faciliter la formalisation de sa pensée en créant des liens entre différents éléments. Dans ce contexte, la méthode est particulièrement adaptée pour commencer à identifier le processus causal.

Enfin, le diagramme d'Ishikawa peut être utilisé pour lier les évènements et comprendre la causalité des événements. Sa représentation graphique va permettre aux participants de mieux visualiser les faits pour préparer l'arbre des causes.

Lorsque la phase de recueil des informations est avancée, il faut classer les différents éléments en faits habituels ou inhabituels. De plus, il ne faut pas prendre en compte uniquement les actions, mais aussi le contexte pour donner un sens aux événements. Pour cela, il peut être pertinent d'appliquer la méthode dite I TA MA MI. Cette dernière repose sur quatre questions :

  • I : Individu (qui ?)
  • TA : Tâche (fait quoi ?)
  • MA : Matériel (avec quoi ?)
  • MI : Milieu (où, avec qui ?)

Ceci permet de se poser les bonnes questions et découper les événements en faits objectifs. Ces derniers peuvent porter aussi bien sur la qualité du matériel que sur les difficultés rencontrées par un vendeur lors de son échange avec le client.

Enfin, les faits recueillis au cours de ces réunions doivent l'être sous la forme de phrases courtes pour être ensuite facilement et efficacement exploitables.

 

Organiser les informations et construire l'arbre

Une fois que les informations ont été récoltées, il faut leur donner du sens. Par conséquent, celles-ci doivent être organisées pour pouvoir ensuite élaborer l'arbre des causes.

Le diagramme se construit de gauche à droite selon un ordre chronologique. Ainsi, le fait problématique se situe tout à droite du diagramme étant donné qu'il s'agit de l'événement final à étudier. L'enchaînement des causes inscrites sur le schéma doit mener à cet événement indésirable.

Lors de la conception de l'arbre des causes, il faut se demander à chaque étape si le fait précédent entraîne nécessairement le fait suivant. Bien entendu, à tout moment, les événements doivent être factuels et ne pas être de l'ordre de l'opinion. Ce n'est que de cette manière que la méthode fournira des réponses valables et exploitables.

En outre, lors de la construction de l'arbre à proprement parler, il faut identifier les différents de liens entre les événements :

  • Enchaînement : un fait dépend d'un seul autre
  • Conjonction : un fait dépend de la réunion de plusieurs facteurs
  • Disjonction : un seul fait entraîne plusieurs conséquences

L'identification des liens est incontournable pour comprendre en profondeur la structuration des événements. 

Arbre des causes

 

Exploiter l'arbre des causes

Une fois l'arbre constitué, il faut analyser le schéma pour éviter que certaines erreurs ne se reproduisent à l'avenir. Pour cette raison, il est nécessaire d'identifier tous les éléments pouvant être supprimés ou améliorés sur l'arbre des causes.

La meilleure solution pour ce faire est de prendre chaque fait un par un et se poser ces questions :

  • Peut-il être supprimé ?
  • Peut-on éviter ses conséquences ?

Idéalement, si l'arbre des causes a été bien conçu, supprimer un seul fait permet d'éviter l'événement indésirable. Si ce n'est pas le cas, il faut agir sur chaque élément ayant abouti à cette conclusion. Dans tous les cas, améliorer chaque processus est toujours bénéfique pour la performance du département des ventes.

Lors de cette phase, il ne faut pas hésiter à prendre en compte le retour et les idées des différents acteurs. En effet, les vendeurs et les managers, qui sont directement impliqués peuvent proposer des modifications très pertinentes. Ensuite, il est important de formaliser un plan d'action pour finaliser la démarche. Ceci permettra dans un second temps de mettre à jour les stratégies de vente ou les argumentaires. Au fil des mois, l'impact de ces nouvelles méthodes sur les ventes pour être évalué et affiné.

 

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Modèles d'analyse concurrentielle

Publication originale le 22 octobre 2021, mise à jour le 25 novembre 2021

Sujet(s):

Contrôle de gestion