Arbre des causes : comment s'en servir ?

L'arbre des causes est une méthode d'analyse qualitative, conçue par l'INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), utilisée en entreprise après un accident du travail. Cela permet de retracer le cours d'un événement, afin de déterminer pourquoi il est survenu. Faire un arbre des causes vise un enjeu de sécurité : l'entreprise identifie les facteurs multiples d'un accident et met en place, a posteriori, des mesures préventives adaptées. Transposée à d'autres situations, un arbre des causes aide à résoudre diverses problématiques. Il est notamment utilisé pour améliorer les performances du département des ventes.

Quels sont les objectifs de l'arbre des causes ?

Élaborée dans les années 1970, la méthode de l'arbre des causes est initialement utilisée pour réduire les risques en entreprise. Toutefois, son application est très pertinente en dehors de ce cadre. La méthode est par exemple utile dans le secteur de la vente.

Prévenir les risques en entreprise

La méthode de l'arbre des causes permet de retracer les évènements, dans le but d'identifier les différents acteurs et facteurs à l'origine de l'accident. Cela concerne autant les éléments matériels que les aspects psychologiques. Comprendre ce déroulement permet de mettre en place des actions préventives pour éviter qu'un nouvel accident se produise pour des raisons identiques ou similaires. L'objectivité de la démarche aide à mettre en place un diagnostic de sécurité.

Au-delà de l'enjeu humain, un enjeu légal est en cause. Améliorer la sécurité est en effet une obligation en entreprise : l'article L4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre des mesures de prévention des risques professionnels, pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Améliorer les processus

Dans le cadre d'un audit des processus d'une entreprise, il est intéressant d'appliquer la méthode de l'arbre des causes dans le secteur de la vente. Ici, l'arbre des causes est utilisé pour identifier les facteurs d'échec d'une vente. La méthode est efficace pour améliorer en permanence les processus de vente d'une entreprise.

Avec un arbre des causes, des liens entre de multiples facteurs à l'origine de l'échec apparaissent de manière évidente, alors que ces facteurs ne semblent pas liés de prime abord. Finalement, cela offre un certain recul sur la situation, et c'est cette vision globale du problème qui aide à instaurer les actions correctives pertinentes. L'arbre des causes est transposable, et devient un outil d'aide au pilotage très performant dans de nombreux départements de l'entreprise.

Quel que soit le domaine d'application, l'arbre des causes répond à plusieurs besoins :

• Identifier précisément l'origine du problème.
• Faciliter le dialogue entre les différents acteurs.
• Simplifier la visualisation via une représentation graphique.
• Analyser le cours des évènements pour prendre des décisions éclairées.

Définir des objectifs

L'arbre des causes peut être une excellente méthode pour définir les objectifs d'une entreprise. Il faut déterminer de façon claire et précise les dysfonctionnements, et appliquer la méthode dans le but d'identifier des solutions pour les régler. L'entreprise s'adosse ainsi à un cadre méthodique structuré pour mettre en place ses stratégies de gestion.

Pour les départements R&D et marketing, l'arbre des causes aide aussi à prendre des décisions éclairées, sur la base d'une vision commune et globale de la problématique. C'est ainsi que les équipes peuvent notamment optimiser le développement de nouveaux produits ou modifier la stratégie marketing.

Qui a inventé l'arbre des causes ?

L'invention de l'arbre des causes est attribuée à l'INRS. En réalité, l'INRS a pris appui sur l'arbre des causes pour développer et populariser sa méthode d'analyse des accidents du travail.




« L'INRS a mis au point une méthode pratique de recherche des facteurs d'accidents, dont les résultats sont présentés sous la forme d'une arborescence graphique dénommée arbre des causes. »
Institut National de Recherche et de Sécurité, 2019

L'arbre des causes est une représentation graphique relativement simple, qui a été interprétée, adaptée, modifiée et mise à jour au fil du temps, par diverses personnes, pour être utilisée dans des domaines variés. On peut attribuer son origine au Fault Tree Analysis (FTA) développé en 1962 par les Laboratoires Bell. La méthode et la représentation se rapprochent de l'analyse de cause racine et du diagramme de causes à effets de Kaoru Ishikawa, qui partagent des objectifs et des modèles similaires.

1 - Constituer un groupe de travail

La première étape consiste à réunir l'ensemble des collaborateurs concernés par l'évènement à analyser, pour les fédérer autour d'un objectif commun : améliorer les processus.

Il est essentiel de procéder à un audit complet. Pour cette raison, le groupe doit être nécessairement constitué de l'intégralité des acteurs ayant un lien de près ou de loin avec l'accident ou l'échec de vente. Après un accident du travail, des membres du CSE sont des intervenants majeurs dans le groupe de travail. Pour un échec de vente, il faut réunir :

• Les vendeurs
• Le ou les responsables hiérarchiques
• Si possible un spécialiste de la méthodologie

Il est essentiel d'insister auprès du groupe sur le but pédagogique de l'exercice. L'objectif n'est pas de trouver un responsable, mais de comprendre comment améliorer les processus de vente en identifiant les dysfonctionnements stratégiques ou opérationnels. C'est cet effort qui permettra à terme d'augmenter significativement le volume de vente du département concerné.

2 - Recueillir les faits

La deuxième étape consiste à recueillir les faits auprès du groupe de travail. Il faut être objectif et exhaustif, pour construire un arbre des causes utile et fiable. Il faut en outre procéder dans un délai bref à compter de l'évènement, pour éviter que le temps altère les souvenirs et les indices matériels. Plusieurs méthodes permettent de recueillir les faits de manière objective et exhaustive :

• Le brainstorming
• Le Mind Mapping
• Le diagramme d'Ishikawa

Le brainstorming

Le brainstorming correspond à une méthode collective de résolution de problèmes. Il permet de suspendre le jugement et de réaliser une recherche la plus étendue possible. Dans le cadre d'un arbre des causes, il incite les participants à se remémorer les évènements et à fournir leur opinion sans peur du jugement. Toutefois, il faudra ensuite éliminer tous les faits qui ne sont pas purement objectifs.

Le Mind Mapping

Le Mind Mapping, ou carte heuristique, est une sorte de schéma des idées. Son usage est idéal pour faciliter la formalisation de sa pensée en créant des liens entre différents éléments. Dans ce contexte, la méthode est particulièrement adaptée pour commencer à identifier le processus causal.

Le diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d'Ishikawa peut être utilisé pour lier les évènements et comprendre la causalité de ceux-ci. Sa représentation graphique va permettre aux participants de mieux visualiser les faits pour préparer l'arbre des causes. Visuellement, ce diagramme de causes à effets ressemble beaucoup à un arbre des causes.

3 - Classer les faits

Supprimer les faits non pertinents

La troisième étape consiste à trier et classer les informations, pour y voir plus clair. Il faut d'abord supprimer les faits imprécis, les faits flous non étayés par des preuves de type témoignages multiples, les faits hors contexte ainsi que les faits contradictoires si le groupe ne parvient pas à un consensus. Les jugements de valeur ainsi que les avis personnels sont également supprimés.

Exemple : on peut retenir que X a envoyé un e-mail en expliquant que « citer les termes de l'e-mail », mais on ne retient pas que X a demandé à Y de faire quelque chose si aucun écrit ni aucun témoignage le prouve.

Distinguer les faits habituels et inhabituels

Quand sont listés tous les faits, et seuls les faits objectifs, il faut les classer par nature. Le classement des faits retenus en faits habituels ou inhabituels est caractéristique de l'arbre des causes. L'INRS parle d'« états » pour évoquer les faits habituels et de « variations » pour les faits inhabituels.

Exemple : il est habituel que l'interlocuteur d'un vendeur change en cours de négociation ; il est inhabituel que l'entreprise prospectée fasse l'objet d'une procédure collective entraînant des licenciements.

4 - Organiser les informations

À ce stade, le groupe de travail a recensé les faits, qui sont formulés sous forme de phrases affirmatives. Il faut alors les organiser, pour pouvoir dessiner concrètement l'arbre des causes.

Déterminer la chronologie

L'arbre des causes représente le scénario de l'évènement à analyser. Pour bien le comprendre, il faut le représenter de manière chronologique : chaque fait doit être placé au bon endroit.

L'arborescence se lit de gauche à droite comme sur une frise chronologique classique, mais se construit de droite à gauche : on part de l'évènement, et on remonte à ses origines. Ainsi, le fait problématique se situe tout à droite, étant donné qu'il s'agit de l'événement final à étudier.

Valider les liaisons

Lors de la conception de l'arbre des causes, il est essentiel de se demander à chaque étape si le fait précédent entraîne effectivement le fait suivant, et si d'autres y ont concouru. C'est en procédant de cette manière que la méthode fournira des réponses valables et exploitables.

Lors de la construction de l'arbre, en outre, il est important de définir les différents liens entre les faits :

• Un enchaînement fait dépendre un fait d'un seul autre.
• Une conjonction fait dépendre un fait de plusieurs autres.
• Une disjonction intervient quand un fait unique provoque plusieurs conséquences.

Cet exercice conforte dans l'exhaustivité des faits.

5 - Formuler des hypothèses

À cette étape, le groupe de travail peut commencer à exploiter son arbre des causes. Dans un premier temps, il faut se contenter d'étudier les hypothèses. Partant du principe que chaque fait a concouru à l'évènement, on se demande d'abord, pour chaque fait, s'il peut être définitivement évité. À défaut de l'éviter, on cherche des solutions pour éviter le ou les faits conséquents.

Exemple : le fait « X a une surcharge de travail » peut être évité si l'entreprise a les moyens d'embaucher un nouveau collaborateur ; le fait conséquent de ce fait est « il a oublié de répondre à un e-mail », qui peut être évité avec un système de notifications de rappels.

Lors de cette phase, il ne faut pas hésiter à prendre en compte le retour et les idées des différents acteurs. En effet, les vendeurs et les managers qui sont directement impliqués peuvent proposer des modifications très pertinentes.

6 - Choisir les mesures préventives

Idéalement, si l'arbre des causes a bien été conçu, supprimer un seul fait permet d'éviter l'événement indésirable. Si ce n'est pas le cas, il faut agir sur chaque élément ayant abouti à cette conclusion. Dans tous les cas, améliorer chaque processus est toujours bénéfique pour la performance du département des ventes.

Pour sélectionner les mesures préventives, si un choix est permis, il est important d'en comparer les coûts et le temps de déploiement.

Il est important de formaliser un plan d'action pour finaliser la démarche. Ceci permettra dans un second temps de mettre à jour les stratégies de vente ou les argumentaires. Au fil des mois, l'impact de ces nouvelles méthodes sur les ventes pourra être évalué et affiné.

Comment analyser un arbre des causes ?

Le diagnostic de l'arbre des causes est une étape très importante dans le processus d'identification et d'amélioration. Cela permet de mettre en lumière les problèmes survenus et de trouver les meilleures solutions pour les résoudre.

Étape 1 : Déterminer le but de l'analyse

La première étape dans l'analyse de l'arbre des causes est de déterminer clairement son but. Les intervenants doivent comprendre l'intérêt de ce processus et savoir pourquoi tel ou tel événement s'est produit ou au moins savoir pour quelles raisons un incident n'a pas pu être évité. Un objectif doit donc être défini afin que le groupe de travail puisse avancer dans la même direction.

Étape 2 : Identifier les causes et les effets

Une fois l'objectif en place, il est important d'identifier de manière précise sur l'arbre des causes les faits qui ont provoqué l'incident et quels ont été leurs effets. Les intervenants peuvent lister par exemple les faits qui se sont produits avant que l'incident survienne. Une fois cette liste réalisée, il peut être intéressant de savoir si les faits ont un lien entre eux et s'ils ont eu un effet ou non sur l'incident. Ceux qui n'ont pas eu d'effet direct ou même indirect pourront être supprimés.

Étape 3 : Trier les faits probables et les faits certains

Pour terminer cette analyse, il est essentiel que le groupe de travail puisse classifier l'ensemble des faits pour les trier en faits probables et faits certains. Ce processus d'organisation va permettre de hiérarchiser l'importance des actions qui se sont déroulées avant l'incident et menant directement à la conséquence. Les faits probables devront être pris en compte avec beaucoup de recul et d'objectivité pour ne pas qu'ils faussent l'analyse. Les faits certains, quant à eux, doivent être étudiés minutieusement afin de comprendre quel a été leur impact sur l'incident.

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