Stage-Gate est une méthode de gestion de projet proposée par l'enseignant-chercheur Robert G. Cooper dans les années 1980. Elle s'applique majoritairement au développement et au lancement de produits dans le secteur de l'industrie, et elle se caractérise par son approche séquentielle : cinq étapes se succèdent, chacune ponctuée d'une porte assimilable à un jalon décisionnel, déterminant du passage à l'étape suivante.

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La méthode Stage-Gate remporte un vif succès, les entreprises de nombreux secteurs d'activité, quelle que soit leur envergure, l'adoptent progressivement. En 1997, son auteur dépose la marque Stage-Gate® à l'international auprès de l'OMPI, notamment pour la gestion des affaires commerciales en classe 35 de la classification de Nice. Depuis son avènement dans les années 2000, la méthode Agile vient enrichir la méthode Stage-Gate.

 

Quel est l'intérêt de la méthode Stage-Gate ?

La méthode Stage-Gate se distingue principalement par le passage des portes. Chaque porte impose à l'équipe de se réunir à une phase clé du projet, pour examiner son avancement et prendre la décision de poursuivre ou d'arrêter le projet.

La méthode présente un intérêt majeur lorsque l'entreprise développe simultanément de nombreux produits innovants, alors que ses ressources sont limitées. Les portes enjoignent de faire un choix en termes d'allocation de ressources : les projets les plus prometteurs sont menés à terme pendant que les autres sont laissés de côté. Ainsi, l'entreprise optimise le temps et l'argent disponibles.

Un autre intérêt s'observe sur le plan méthodologique : Stage-Gate structure la conduite du projet. Le principe est simple, ce qui rend la méthode d'autant plus facile à mettre en œuvre et compréhensible par tous. Chaque étape correspond à un livrable déterminé : l'équipe connaît la direction, et avance en ce sens de manière organisée. Chaque porte ouvre sur quatre issues possibles : ce choix encadre la prise de décision. Le déroulement est le suivant : l'équipe produit un livrable, procède à son examen approfondi, puis réitère le processus, ou non. C'est au niveau de la porte que le choix se porte sur :

  • « Go » : le projet continue, les ressources sont débloquées.
  • « Kill » : le projet s'arrête, l'équipe et l'argent sont mobilisés ailleurs.
  • « Hold » : le projet est mis en attente car l'entreprise en priorise un autre.
  • « Recycle » : le projet mérite de continuer, mais un retour à l'étape précédente est nécessaire.

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Pour choisir l'issue, l'équipe évalue la qualité d'exécution du livrable et vérifie qu'il respecte les enjeux business définis en amont. Elle peut notamment fonder son jugement sur les critères suivants :

  • Les « must meet » : l'équipe vérifie que le livrable est conforme aux exigences imposées par le projet. La réponse est oui ou non.
  • Les « should meet » : l'équipe mesure l'attractivité du produit sur son marché, ses avantages par rapport aux produits concurrents, sa viabilité, sa faisabilité technique ou encore son retour sur investissement. Elle attribue chaque fois une note de 1 à 10.

La décision de continuer, d'arrêter, de mettre en attente ou de revenir en arrière est prise eu égard à la proportion des réponses positives et négatives et à la répartition des notes.

La méthode Stage-Gate est également reconnue pour son efficacité en matière de gestion des risques. Chaque porte est l'occasion d'identifier les risques inhérents au projet de manière précoce. Seuls les projets qui présentent un faible niveau de risque sont menés à terme : le résultat est sécurisé.

Si Stage-Gate se destine à l'origine aux projets industriels à vocation d'innovation, sa flexibilité lui permet de s'appliquer à des projets d'autres natures, dans des secteurs divers. Certains néanmoins estiment la méthode désuète, notamment en comparaison avec la méthode Agile à laquelle ils l'opposent. Ils considèrent que le processus, rigide et bureaucratisé, est un frein à la créativité.

 

Les étapes de la gestion de projet Stage-Gate

Avant de démarrer le projet, il est nécessaire de le diviser en étapes successives. Robert G. Cooper, dans son ouvrage Winning at New Products : Creating Value Through Innovation, préconise cinq étapes, chacune faisant l'objet d'une validation au stade de la porte. Les cinq étapes de la méthode Stage-Gate sont : l'évaluation, la planification, la conception, les tests et le lancement de produit. À mesure que l'équipe passe les étapes, les coûts augmentent et le risque diminue.

 

Évaluation

L'équipe part de l'idée pour se projeter dans l'utilisation du produit fini par l'usager. À cette étape, il s'agit de définir le marché auquel le produit s'adresse et ses caractéristiques fondamentales, et d'anticiper ses atouts et ses faiblesses de l'avis du consommateur. Cette réflexion s'opère eu égard à l'environnement concurrentiel.

Le premier livrable se présente sous la forme d'une étude de marché. À ce stade, les coûts engagés sont minimes mais le niveau de risque est élevé : il est recommandé d'impliquer les organes de direction au moment de passer la première porte, particulièrement stratégique. Les dirigeants examinent l'étude de marché pour évaluer l'opportunité de débloquer un budget, de consacrer du temps et de mobiliser des ressources humaines.

 

Planification

L'étape de planification consiste à élaborer l'ensemble des supports nécessaires à concrétiser le projet.

  • Un document technique : une fiche produit liste avec précision les fonctionnalités du produit, et décrit son design. Le document technique est un support clé, dans la mesure où il permet de dimensionner les ressources humaines et financières, et de planifier les deadlines.
  • Un planning : le projet est encadré dans le temps, et les tâches sont assignées aux différents intervenants.
  • Un prévisionnel des dépenses : les coûts de développement et de lancement sont estimés.

Une fois ces livrables prêts, l'équipe projet se confronte à la deuxième porte. À ce stade, la question de la faisabilité technique fait l'objet d'un examen approfondi déterminant du « go ». L'équipe en outre évalue la rentabilité, pour éventuellement acter un « hold » dans le but de prioriser un projet parallèle plus rentable.

 

Conception

Le projet passe à l'étape de l'exécution, sur la base des supports élaborés précédemment.

À ce stade, le livrable est un prototype. Pour passer la troisième porte, il doit être conforme aux exigences propres au projet. L'équipe vérifie également que le développement du produit a consommé la juste proportion de ressources. À défaut, le projet peut être sanctionné d'un « kill » pour limiter les pertes financières conséquentes.

 

Tests

Deux types de tests sont mis en œuvre à cette quatrième étape.

  • Le fonctionnement du produit : c'est l'occasion d'identifier d'éventuels bugs, mais aussi d'évaluer l'utilisation du produit. À ce stade, il est pertinent de faire appel à un panel d'usagers pour tester le produit in situ. Ces usagers en effet ont une approche objective. L'équipe projet observe leur comportement pour en déduire l'attractivité du produit, ses fonctionnalités utiles et inutiles ou encore sa facilité d'utilisation. Ces tests de fonctionnement peuvent aboutir à un « recycle » au niveau de la quatrième porte : le produit mérite de revenir à l'étape de la conception pour amélioration.
  • Le potentiel commercial du produit : l'équipe simule le lancement du produit sur le marché, pour évaluer le volume de ventes et le niveau de satisfaction client. Pour ce type de test, l'équipe commercialise le produit de manière confidentielle : sur un canal de vente unique, dans une région spécifique ou encore auprès d'une typologie de clients.

Aux termes de ces tests, l'équipe donne le « go » à condition d'avoir éliminé un maximum de risques.

 

Lancement de produit

À cette dernière étape, la production est lancée à grande échelle, l'équipe marketing met en œuvre son plan de communication et le produit est distribué.

 

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Comment réussir un lancement de produit ?

Publication originale le 26 août 2022, mise à jour le 26 août 2022

Sujet(s):

Lancement de produit