La matrice BCG : définition, création et analyse

Parmi les outils stratégiques incontournables se trouve la matrice BCG. Cette approche se base sur deux aspects pour évaluer l'équilibre d'une activité sur un marché : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l'entreprise, c'est-à-dire la part détenue par rapport à son concurrent principal. Ces deux dimensions composent le schéma de la matrice BCG, dans lequel s'intègrent quatre catégories de produits selon leur impact.

Sommaire

1. Définition de la matrice BCG.
2. Pourquoi faire une matrice BCG ?
3. Les 4 types de produit selon la matrice BCG.
4. Comment faire une matrice BCG ?
5. Comment se servir de la matrice BCG en marketing ?
6. Quelles sont les limites de la matrice BCG ?
7. Quels sont les outils complémentaires à la matrice BCG ?

Pourquoi faire une matrice BCG ?

La matrice BCG est un schéma facilement compréhensible et très graphique qui apporte une vue d'ensemble du potentiel de chaque produit du portefeuille de la société. Le graphique se compose de deux axes basés sur l'attractivité du marché et la position concurrentielle de l'entreprise. Chaque produit ou service est positionné en fonction de la part de marché qu'il occupe par rapport à la concurrence et du taux de croissance de l'entreprise sur ce même marché. Pour rendre le visuel simple et attractif, les produits sont dispatchés en quatre catégories : les stars ou vedettes, les vaches à lait, les poids morts et les dilemmes.

La matrice BCG sert la politique de pérennisation de l'entreprise, qui a besoin d'un portefeuille de produits équilibré dont certains sont déjà rentables et d'autres en devenir. Elle peut être utilisée lors de l'élaboration du plan annuel de marketing ou lors du lancement d'un produit pour connaître globalement le marché et savoir si l'investissement sera efficient.

La matrice BCG rend visibles la représentation du marché ciblé et le positionnement de la concurrence. Elle génère la priorisation des actions à mener et des budgets à allouer aux différents produits. Cet outil permet notamment de visualiser rapidement les axes d'ajustement et d'amélioration à entreprendre, d'arbitrer les investissements à engager et d'identifier les marchés à forte croissance. Par la mise en évidence du potentiel de chaque activité, la matrice BCG incite à la réflexion sur les produits dilemmes et poids morts.

Les 4 types de produit selon la matrice BCG

Il s'agit des différentes catégories de produits de l'entreprise. Suivant leur place sur la matrice, ils sont porteurs d'une part de marché et d'un taux de croissance plus ou moins forts. Ils ne doivent pas être confondus avec les DAS, ou domaines d'activité stratégiques.

1. Les produits vedettes ou stars.
2. Les produits vaches à lait.
3. Les produits poids morts.
4. Les produits dilemme.

1 - Les produits vedettes ou stars

Autrement appelés « étoiles », ce sont les biens ou les services qui se positionnent en tant que leaders sur un marché en croissance. Pour autant, cela ne veut pas dire que ce sont les plus rentables. Ces offres ou produits vedettes demandent un investissement régulier, tant sous l'angle financier que l'angle humain, en matière de compétences à mobiliser.

Ces activités peuvent alors, parfois, devenir de plus en plus rentables et se classer dans la catégorie des produits vaches à lait, à condition d'y consacrer du temps et des ressources.

2 - Les produits vaches à lait

Il s'agit d'activités rentables, installées sur un marché parvenu à maturité ou dont la croissance s'est stabilisée. Elles placent l'entreprise en forte position concurrentielle, mesurable par une part de marché relative supérieure à 1.

Les vaches à lait sont des activités qui requièrent peu d'investissement pour se maintenir. Les fonds générés par ce type d'activités peuvent servir à investir dans d'autres catégories de produits étoiles en croissance, et petit à petit renforcer le nombre d'activités vaches à lait.

3 - Les produits poids morts

Les poids morts sont des activités intégrées à des marchés à faible croissance. Un poids mort peut être une activité vache à lait parvenue à maturité et qui a, par la suite, commencé à décroître. Par rapport à la concurrence, l'entreprise se situe dans une situation de faiblesse. Si le marché ne poursuit plus sa croissance, une concurrence bien installée peut vite prendre le dessus.

Les activités poids morts ne doivent pour autant pas être abandonnées dans tous les cas. En effet, il est conseillé de réduire le niveau d'investissement afin de trouver un équilibre avec leur niveau de rentabilité.

4 - Les produits dilemmes

Les activités dilemmes sont celles qui se situent sur un marché en croissance, mais qui ne génèrent pas une tension concurrentielle aussi forte que les vedettes. La stratégie de l'entreprise doit donc se fonder sur la dynamique du marché.

Pour se démarquer de la concurrence, elle devra toutefois investir pour émerger sur ce marché. Investir dans des activités dilemmes représente une prise de risque à anticiper. L'entreprise doit être en mesure d'identifier les activités les plus prometteuses en matière de retour sur investissement.

Comment faire une matrice BCG ?

1 - Évaluer chaque produit ou service

Réaliser une matrice BCG implique d'avoir certaines informations à portée de main par produit :

• Le taux de croissance du marché.
• La part de marché moyenne du concurrent principal.
• La part de marché relative de l'entreprise.

Pour commencer, il faut définir les deux axes du graphique : part de marché relative et taux de croissance du marché. Chaque produit ou service sera étudié relativement à ces deux critères.

La part de marché relative d'une entreprise se calcule de la façon suivante : Part de marché de l'entreprise/Part de marché moyenne du concurrent principal. En parallèle, la connaissance du taux de croissance du marché représente une donnée brute indispensable à connaître pour réussir à répartir les catégories produits selon leur potentiel. Il sera également possible d'utiliser le taux de croissance des ventes ou la progression globale des ventes de la société en fonction de leur pertinence pour une meilleure lecture de la matrice BCG.

2 - Positionner les diverses activités étudiées dans la matrice BCG

À l'aide de toutes ces informations, l'entreprise répartit ses activités dans les quatre catégories de la matrice. L'axe des ordonnées représente le taux de croissance du marché tandis que celui des abscisses indique la part de marché relative.

Les échelles sont à définir selon la situation de l'entreprise (pourcentages maximum et minimum), mais les produits connaissant la part de marché ou le taux de croissance le plus faible doivent se retrouver au plus proche de l'intersection des deux axes. Une fois les différents produits ou services classés dans la matrice, il est nécessaire de diviser les deux axes par leur milieu afin de définir les quatre portions semblables. Elles définissent les quatre catégories de produits de l'entreprise : produits stars, produits vaches à lait, produits poids morts et produits dilemmes.

3 - Ajouter des données de comparaison

Pour rendre la lecture fluide et pertinente, il s'avère indispensable d'ajouter aux données brutes des données relatives au positionnement de chaque produit. Ainsi, la création de bulles, leur taille et leur couleur viendront éclairer leur position dans le graphique.

La taille des « bulles » qui représenteront les produits dans la matrice dépend de la valeur qu'ils génèrent en matière de chiffre d'affaires sur l'ensemble des revenus engendrés. Leur couleur indiquera, par exemple, à quelle étape de son cycle de vie se trouve le produit. Leur contour pourra également représenter le niveau de concurrence dont le produit fait l'objet.

4 - Analyser la matrice BCG

Une fois la matrice BCG construite, il est essentiel de mener une analyse en croisant différents outils marketing, et de ne pas s'arrêter à une simple représentation visuelle. En effet, il est tout à fait possible de croiser un tel outil avec les 5 forces de Porter ou la chaîne de valeur par exemple, afin de mieux comprendre dans quel contexte l'entreprise commercialise chaque produit, tout en considérant les produits sur lesquels elle se focalise et ceux qu'elle considère comme plus « accessoires ». Pour rappel, les 5 forces de Porter permettent de comprendre :

• L'intensité de la concurrence.
• La force de négociation des clients.
• Les nouveaux acteurs intégrant le marché.
• L'impact des fournisseurs sur l'activité.
• Le degré de danger inhérent aux produits capables de se substituer à ceux de l'entreprise.

Ainsi, l'entreprise considère davantage de facteurs capables d'expliquer le ralentissement d'activité identifié dans la matrice BCG de certains produits, voire d'aider à trouver des solutions correctives pour pérenniser ces activités.

Comment se servir de la matrice BCG en marketing ?

Cartographier le marché cible

La matrice BCG est particulièrement utile pour cartographier le marché cible lors de la création d'une entreprise ou lors d'un lancement de produit. Elle permet d'avoir une idée du positionnement des concurrents et d'adapter le discours et le positionnement de la marque.

Évaluer l'équilibre du portefeuille de produits

Pour assurer sa pérennité, l'entreprise doit avoir un portefeuille de produits équilibré. Grâce à la matrice BCG, elle connaît le potentiel de développement de chacun d'entre eux et est en mesure de réorienter sa stratégie pour améliorer ses performances.

Justifier le besoin de ressources et prioriser les investissements

En outre, la matrice BCG aide à justifier l'allocation des ressources et des investissements sur tel ou tel produit plutôt qu'un autre, notamment lorsque l'entreprise opère une réorientation stratégique visant à rééquilibrer son portefeuille.

Quelles sont les limites de la matrice BCG ?

Le niveau de rentabilité n'est pas proportionnel à la part de marché

Élément constitutif de la matrice BCG, la part de marché relative peut parfois être confondue avec le taux de bénéfice. Un décalage temporel peut alors se créer entre la position occupée par une entreprise vis-à-vis de sa concurrence, considérée à un moment T, et les bénéfices réels générés par les activités analysées.

La matrice BCG ne tient pas compte des synergies entre les DAS ou les produits

De même, l'utilisation étendue de la matrice BCG amène certaines entreprises à modifier sa constitution de base. Les quatre zones produits sont régulièrement remplacées par des DAS (domaines d'activité stratégiques), alors qu'elles sont prévues pour analyser les produits ou services internes à l'entreprise.

Plus globalement, la matrice BCG peut s'avérer limitante du fait de sa configuration. Elle conserve toute sa pertinence si elle est utilisée pour un premier niveau d'analyse. Attention donc à ne pas en tirer un bilan trop hâtif.

Quels sont les outils complémentaires à la matrice BCG ?

L'analyse SWOT

La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet d'avoir une vision d'ensemble sur l'entreprise et sur ses concurrents. Elle se divise en quatre quadrants : les opportunités et les menaces, qui s'adressent plutôt à l'externe, et les forces et faiblesses, qui sont en lien avec l'entreprise elle-même. Qu'il s'agisse d'identifier des opportunités de développement, de connaître l'environnement concurrentiel d'un produit ou encore de préparer un business plan, la matrice SWOT est une méthode efficace et facile à mettre en place.

L'analyse PESTEL

L'analyse PESTEL est un outil stratégique visant à identifier les facteurs externes qui peuvent avoir un impact sur l'activité de la marque, qu'il soit positif ou négatif. Elle permet à l'entreprise de mieux comprendre son environnement à travers la prise en compte de six facteurs : politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal. Le degré d'importance accordé à chacun des facteurs dépend notamment du secteur d'activité et de l'appréciation du dirigeant.

La matrice McKinsey

La matrice McKinsey, à l'instar de la matrice BCG, aide à évaluer le positionnement stratégique des différents DAS d'une entreprise. Cependant, son analyse est beaucoup plus fine, car elle tient compte de la synergie entre les marques et les différentes activités de l'entreprise. Elle se base sur deux critères que sont l'attrait du marché et la position concurrentielle.

Tous ces outils stratégiques peuvent être utilisés seuls ou de façon complémentaire, pour gérer au mieux les différentes activités du portefeuille de produits et aider aux prises de décisions stratégiques.

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