Le management des connaissances selon Nonaka et Takeuchi

Nonaka et Takeuchi, co-auteurs de l'ouvrage The Knowledge - Creating Company publié en 1995, proposent un modèle de management des connaissances connu comme le modèle SECI. Leur approche valorise l'apprentissage individuel et autonome, et met en valeur les connaissances « tacites » dans le processus d'innovation : ce sont les interactions de chaque collaborateur avec son environnement qui permet à l'entreprise de progresser, dans une spirale de création infinie. Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi opposent la conception orientale à la conception occidentale, et s'appuient sur le succès des entreprises japonaises pour appuyer leur thèse.

La théorie de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, professeurs de management formés dans des universités prestigieuses au Japon et aux États-Unis, s'inspirent de leur expérience pratique et de leur analyse du processus d'innovation des entreprises japonaises au sortir de la seconde guerre mondiale pour proposer, en 1995, un nouveau modèle de management des connaissances. Leur ouvrage, La connaissance créatrice - La dynamique de l'entreprise apprenante, explique comment l'entreprise est capable de créer de nouvelles connaissances, de les intégrer à tous les niveaux de l'entreprise et de les incorporer à son offre de produits ou services.

Pour illustrer leurs propos, les co-auteurs prennent l'exemple de Matsushita Electric, société mère de Panasonic France. Dans les années 1970, Matsushita subit une concurrence accrue et doit réagir. Dans un contexte de crise, Matsushita envoie une équipe sur le terrain, aux États-Unis, pour observer les tendances de vie. L'entreprise, au retour de l'équipe, prend la décision de développer une « boulangère domestique », pour permettre à chacun de fabriquer son pain. L'équipe pilote du projet conçoit un prototype, sans connaissances techniques en matière de pétrissage, de fermentation et de cuisson. Un membre de l'équipe part alors en observation chez un maître boulanger, et transmet son expérience au reste de l'équipe à son retour. Progressivement, l'équipe parvient à formaliser le produit, en traduisant en termes techniques les observations abstraites des différents observateurs.

Cet exemple de processus de création peut être transposé à d'autres nombreuses situations. C'est notamment le cas dans l'entreprise dont les conseillers clients constatent, au fil de leurs interactions avec les clients, l'émergence d'un besoin. Ce besoin n'est pas formalisé en des termes explicites, mais les conseillers le ressentent. Ils parviennent à communiquer leur sentiment à la direction de l'entreprise, qui n'est pas en contact direct avec le client : le savoir tacite est explicité. Le relais est passé à l'équipe de conception qui développe le produit.

Les grands principes de la théorie de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi sont les suivants :

• Le rôle individuel de chaque collaborateur de l'entreprise : Nonaka et Takeuchi insistent sur le rôle essentiel des cadres intermédiaires. Ils font le relais entre la direction de l'entreprise, qui impulse la stratégie, et les opérationnels, qui la mettent en œuvre. Plus généralement, chaque collaborateur, et notamment le service client, est en mesure de faire progresser l'entreprise grâce à son expérience individuelle sur le lieu de travail et en dehors.
• La notion de « Ba » : les co-auteurs insistent également sur la qualité du lieu de travail, « Ba » en japonais, pour l'émergence de nouvelles connaissances. Le cadre doit être favorable aux interactions et au partage d'expériences, pour développer le savoir tacite.
• La distinction entre les connaissances tacites et les connaissances explicites : les connaissances tacites naissent de l'expérience, dans l'observation et le ressenti, alors que les connaissances explicites se fondent sur des concepts connus et faciles à formuler. Le management des connaissances selon Nonaka et Takeuchi repose sur la conversion des connaissances tacites, ce que l'individu sait sans pouvoir l'exprimer, en connaissances explicites, traduites dans un langage de type énoncés grammaticaux ou formules mathématiques, par exemple.
• La notion de spirale infinie : le modèle CESI de Nonaka et Takeuchi dessine un cycle en quatre étapes. La quatrième étape permet de revenir à la première, dans une spirale infinie d'amélioration des connaissances : les connaissances préalablement explicitées se muent en un nouveau savoir tacite, qui permet de démarrer un nouveau cycle. C'est ainsi que l'entreprise continue de toujours innover.

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Les différentes étapes du modèle CESI

La socialisation

La socialisation est la première étape du cycle du modèle CESI de Nonaka et Takeuchi. La socialisation consiste à faire émerger les connaissances tacites et à les partager, en favorisant un espace d'échange et d'interactions de qualité.

Chaque collaborateur de l'entreprise a un vécu, des valeurs, une expérience au travail et une vie en dehors du travail. De fait, chacun acquiert des connaissances tacites au sens de Nonaka et Takeuchi. Pour en tirer parti dans le cadre du management des connaissances, et notamment dans un objectif d'innovation, l'entreprise doit stimuler le partage de ces savoirs, de manière à le faire circuler depuis le niveau individuel jusqu'au niveau collectif.

Dans l'exemple précédent, la socialisation correspond à la collecte des retours clients. Au téléphone ou par e-mail, ainsi que sur les réseaux sociaux, les conseillers clients sentent émerger des tendances. Ils n'ont pas nécessairement les indicateurs clés pour les expliciter, ni les outils d'analyse textuelle nécessaires, mais ils identifient une problématique ou un besoin croissant de la clientèle. Le service client partage ce ressenti au sein de l'équipe.

L'externalisation

À cette étape du modèle CESI, les connaissances tacites sont explicitées. Pour transmettre leur ressenti, les collaborateurs utilisent tous modes de communication qui facilitent l'effort de formulation : schémas, hypothèses ou encore images. L'externalisation consiste à faire comprendre une connaissance acquise à des personnes qui n'ont pas vécu l'expérience.

Dans l'exemple, l'étape d'externalisation telle que décrite par Nonaka et Takeuchi correspond à la transmission du savoir, du service client à la direction de l'entreprise. L'organe de direction, par nature, n'a pas les mêmes préoccupations que son équipe opérationnelle. Les dirigeants en outre ne sont pas sur le terrain. Le bon management des connaissances en entreprise est en partie conditionné par la volonté collective de diffuser l'information, la capacité des collaborateurs à formaliser ses connaissances, et l'ouverture au dialogue.

La combinaison

À cette étape, il s'agit d'incorporer les nouvelles connaissances, préalablement explicitées, aux connaissances explicites existantes. Ces connaissances existantes incluent le savoir-faire de l'entreprise, et toutes ressources documentées dans la base de connaissances accessible à l'entreprise.

Dans l'exemple, la combinaison consiste à rapprocher les différentes équipes de l'entreprise dans l'objectif de mettre en œuvre un nouveau produit ou service, conforme au besoin du client tel qu'identifié par le service client.

L'internalisation

L'internalisation du modèle CESI de Nonaka et Takeuchi transforme les connaissances explicites en nouvelles connaissances tacites. L'entreprise a développé le produit ou le service, et a ancré les connaissances liées à ce développement en les formalisant. De fait, l'entreprise, en tant qu'organisation, a progressé et s'est enrichie de nouveaux savoirs. Elle peut alors miser dessus pour débuter un nouveau cycle de socialisation.

Dans l'exemple, le service client collecte des retours d'expérience sur le nouveau produit ou service : le service client acquiert de nouvelles connaissances tacites, qu'il partage dans le cadre d'un cercle vertueux d'innovation permanente.

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