Une recherche rapide sur Google ou sur les principaux blogs commerciaux montre comment embaucher les meilleurs commerciaux, améliorer la fidélisation des clients et rédiger un descriptif de poste idéal.

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Les articles donnant des conseils pour embaucher le commercial idéal sont toujours très prisés. Nombreuses sont les personnes qui recherchent donc activement ce type d'information.

Il est toutefois intéressant de se demander si un tel engouement est une bonne chose. Il est peut-être temps d'arrêter d'imputer la baisse constatée de l'ancienneté dans les postes de commerciaux au seul fait que le travail est difficile et contraignant. Il serait certainement plus profitable de passer moins de temps à apprendre comment recruter le commercial idéal pour se consacrer davantage au développement et à l'épanouissement des commerciaux déjà en place.

Il se pourrait en effet que la perte de collaborateurs, et non de clients, soit la plus grande menace pesant sur les équipes commerciales.

Taux de rotation des effectifs commerciaux en 2018

Des rapports semblent montrer que l'ancienneté moyenne des commerciaux est aujourd'hui de 1 an et demi. Ce chiffre peut sembler correct à première vue. Pourtant, si l'on considère qu'il faut environ 3 mois à un commercial pour être pleinement opérationnel, ce chiffre tombe à 15 mois environ.

En 2010, la moitié des personnes interrogées ont indiqué que la durée moyenne d'occupation d'un poste de commercial était de plus de trois ans. Aujourd'hui, seulement 8 % d'entre elles font état d'une telle longévité.

Les raisons de la désaffection pour le poste de commercial

1 - La satisfaction au travail est faible

Pour y voir plus clair, il faut rechercher ce qui pousse les commerciaux à changer d'emploi à un rythme aussi effréné. Selon une enquête réalisée en 2018, seulement 17,6 % des personnes interrogées considéraient leur satisfaction professionnelle comme extraordinaire tandis que 47,1 % qualifiaient leur emploi de correct.

Selon la même enquête, les commerciaux qui consacraient davantage de temps à des activités liées à la vente appréciaient davantage leur travail. Ceux qui consacraient au moins quatre heures à la vente ont ainsi évalué leur satisfaction au travail à 3,8 sur 5.

2 - Fortes attentes en matière de culture et d'encadrement

Cette enquête a également montré que la culture d'entreprise et l'efficacité de l'encadrement comptent beaucoup pour les commerciaux. Ces facteurs sont tellement importants qu'en moyenne les commerciaux les ont jugés plus importants que la rémunération de base, la commission, le poste et la flexibilité de l'emploi.

3 - Les stéréotypes dans la vente demeurent

Les commerciaux savent qu'ils ne sont pas toujours appréciés. Un nuage de mots a montré que les termes les plus couramment utilisés par les personnes interrogées pour décrire la perception qu'un acheteur moyen pouvait avoir d'eux étaient « insistants », « peu fiables », « ennuyeux » et « cupides ».

4 - Les promotions sont rares

Le manque de promotion peut aussi être une raison poussant les commerciaux à changer si rapidement de poste. L'ancienneté moyenne d'un commercial est de 18 mois, or il lui faut en moyenne entre 13 et 18 mois pour être promu gestionnaire de compte. Les commerciaux sont impatients d'obtenir une promotion, mais ils changent de poste avant que leur responsable ait eu la possibilité de leur en offrir une.

Les mesures à mettre en œuvre pour fidéliser les commerciaux

1 - Embaucher des commerciaux plus expérimentés

L'embauche de commerciaux plus expérimentés permet d'allonger la durée moyenne en poste et d'augmenter la pleine productivité de plusieurs mois. Bien qu'il puisse être tentant d'embaucher un conseiller en développement commercial pour un coût moindre, il est judicieux de miser sur un commercial déjà expérimenté et qui dispose du savoir-faire nécessaire pour aller sur le terrain. Il sera également plus rapide à être opérationnel.

2 - Insister sur la formation de l'encadrement et la culture d'entreprise

Les commerciaux valorisent plutôt une culture d'entreprise saine et des responsables bienveillants que la rémunération. Il peut donc être judicieux de consacrer plus de temps et de ressources à la formation des responsables commerciaux et à promouvoir une culture saine, basée sur l'entraide et la croissance au sein des équipes.

Un responsable commercial passerait seulement 20 % de son temps à aider son équipe à conclure des transactions. Ce scénario est loin d'être idéal. Les leads en pâtissent, et les commerciaux considèrent que les possibilité d'accompagnement et de développement professionnel sont rares.

3 - Communiquer clairement en matière de promotion

Il est important de discuter régulièrement avec les commerciaux pour suivre leurs performances et déterminer s'ils sont en bonne voie pour obtenir une promotion. Un quart des commerciaux de la génération Y ont récemment déclaré qu'ils prévoyaient de quitter leur emploi actuel d'ici un an.

Il est difficile de trouver des raisons pour les inciter à rester. Cela est notamment dû au fait qu'ils ne s'interrogent pas sur leurs performances ou leur cheminement de carrière. Il est donc important de leur communiquer des observations et de les rencontrer régulièrement dans le cadre d'entretiens individuels.

4 - Gérer les performances des commerciaux

Bien que l'accent soit mis sur la formation commerciale et le leadership, la compétence fondamentale que les responsables commerciaux doivent développer est souvent négligée, à savoir la capacité à gérer les performances commerciales.

De nombreuses organisations tiennent pour acquis la capacité des responsables à gérer efficacement la performance. Bien que de nombreux responsables commerciaux aient pu obtenir d'excellents résultats en tant que commerciaux, ils ne sont pas nécessairement à même d'obtenir de leurs équipes qu'elles obtiennent régulièrement les résultats escomptés.

Le problème réside dans le fait que l'accent est mis sur les résultats plutôt que sur les comportements de vente qui génèrent des résultats. Les activités liées à la vente, comme la prospection, la prise de rendez-vous ou le suivi, se rapportent à un comportement et non à un résultat.

Ce problème peut être alimenté par les CRM modernes, qui permettent de mesurer les résultats et d'en rendre compte en temps réel. Bien qu'il soit utile de surveiller ces informations, il est important de noter qu'il s'agit de données passées. Ces indicateurs sont basés sur des événements qui se sont déjà produits par opposition aux activités sous-jacentes, qui déterminent les résultats.

5 - Gérer les comportements appropriés

Beaucoup de commerciaux sont évalués en fonction du nombre d'argumentaires qu'ils font. Il ne s'agit pas d'une approche idéale. Selon l'enquête mentionnée plus haut, seulement 7 % des commerciaux les plus performants ont déclaré présenter régulièrement un argumentaire, tandis que 19 % des commerciaux les moins performants ont déclaré en faire régulièrement. Effectuer une telle présentation à un client n'est pas nécessairement synonyme de résultat significatif.

Les organisations commerciales doivent soigneusement réfléchir aux principaux résultats qu'elles veulent suivre et déterminer les comportements qui en seront à l'origine. Ainsi, la principale distinction réside dans le fait que les résultats doivent être suivis, tandis que les activités à mener pour y parvenir doivent être suivies et gérées à l'aide d'indicateurs avancés.

Voici un exemple qui met en évidence la différence entre résultats et comportements :
  • Résultat souhaité : Acquisition de nouveaux clients
  • Activités principales :
    • Élaboration d'un plan du territoire commercial incluant la liste complète des prospects.
    • Élaboration des plans de compte qui dressent la liste des principaux décideurs et influenceurs.
    • Organisation d'un premier rendez-vous avec des prospects.
    • Ajout de nouvelles opportunités dans le pipeline de ventes.

Il est important de limiter le nombre de résultats clés à surveiller, car un trop grand nombre de résultats souhaités pourraient conduire à un nombre exponentiel d'activités à mener.

D'un point de vue pratique, il est conseillé de se concentrer sur les deux ou trois résultats les plus importants et de gérer les activités correspondantes qui donnent lieu à ces résultats.

4 étapes pour gérer la performance

Une fois les résultats souhaités et les activités correspondantes identifiés, les responsables doivent se concentrer sur la gestion de la performance en suivant les quatre étapes ci-dessous :

  1. Communiquer sur les attentes en matière de performance.
  2. Suivre et gérer des comportements spécifiques.
  3. Suivre les résultats.
  4. Faire régulièrement part d'observations aux commerciaux.

Pour reprendre l'exemple de l'acquisition de nouveaux clients, un responsable peut communiquer le nombre de nouveaux clients qu'il souhaite que le commercial acquière, les activités spécifiques qui conduiront à ces résultats et le délai d'exécution.

Il est particulièrement important que les responsables communiquent régulièrement leurs observations aux commerciaux. Ces observations doivent s'accompagner d'encouragements basés sur la mise en œuvre de comportements clés (par exemple, avoir fixé 10 premiers rendez-vous) et d'une discussion proactive sur les écarts de performance.

Les responsables commerciaux vivent dans un monde axé sur les résultats, mais leur capacité à atteindre ces résultats dépend de la gestion des comportements. Le fait d'admettre cette distinction est essentiel au succès de toute équipe commerciale.

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Publication originale le 30 septembre 2019, mise à jour le 30 septembre 2019

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Qualification commerciale