Si pendant longtemps le processus de qualification BANT a été le standard pour la qualification commerciale, il semble aujourd'hui avoir atteint ses limites. Le monde a changé, les habitudes et les attentes des consommateurs avec lui. Pour survivre à l'heure du digital, il doit se réinventer.

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Pourquoi le modèle BANT n'est plus satisfaisant

Au milieu du siècle passé, IBM révolutionnait l'univers de la vente en introduisant le modèle BANT (Budget, Authority, Needs, Timing). Le mantra de ce système de qualification était bien connu de tous les commerciaux : qualifier ses prospects en fonction de leur budget disponible (quels sont leurs moyens ?), de leur autorité (qui a le mot final ?), de leurs besoins (quelle solution s'impose ?) et de leurs échéances (quelle date d'achat ?).

 

Quelles questions poser à vos prospects ?

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Durant des décennies, ce modèle BANT a fort bien fonctionné. Dans un monde où les prospects n'avaient pas la possibilité de trouver la solution à leurs problèmes en effectuant une recherche en ligne, ou en consultant leur blog ou site préféré, ou en posant leurs questions directement sur les réseaux sociaux, ils se reposaient pour l'essentiel sur les commerciaux. Ceux-ci étaient les seuls à pouvoir fournir les informations.

Les commerciaux pouvaient alors, dans le cadre de la conversation, identifier rapidement le problème rencontré par les prospects, déterminer leur motivation à y remédier, les cerner sur la base du système BANT, et planifier une présentation.

Aujourd'hui, les prospects ont accès à davantage d'informations sur les produits et les services que l'entreprise n'est en mesure de leur proposer. Ils sont mieux armés lors des négociations, plus à même de déterminer leurs propres besoins et les solutions pertinentes pour y répondre ; le tout avant même d'avoir envisagé une simple conversation avec les commerciaux, qui ont perdu le monopole de l'accès aux connaissances.

D'ailleurs, ce bouleversement se ressent dans l'organisation même des entreprises puisque seulement 10 % des organisations continuent encore d'utiliser les critères traditionnels de qualification du modèle BANT. En conséquence, même s'il demeure utile à la qualification dans certains secteurs, ce cadre ne suffit plus et doit être modernisé pour continuer à apporter de la valeur au processus de prise de décision d'un prospect. Mais quel système choisir à la place ?

Passer du BANT à un nouveau modèle

Consciente de ce constat, HubSpot a développé en interne un processus de qualification en trois parties appliqué lors d'appels préliminaires pour déterminer dans quelle mesure les produits et services proposés peuvent répondre aux besoins des prospects. Ce nouveau modèle est nommé GPCT / BA / C&I (Goals, Plans, Challenges, Timeline, Budget, Authority, negative Consequences & positive Implications).

Il vient enrichir le classique système BANT en permettant aux équipes de vente de l'entreprise de renouveler leurs performances commerciales, de trouver pleinement leur place dans le processus de qualification, et leur apporte une vision plus fine et plus détaillée de la qualité des leads.

Objectifs, plan d'action, défis et échéances (GPCT)

Au cours des discussions avec le prospect, il faut lui poser plusieurs questions et prendre le temps d'écouter ses réponses. Quels sont ses objectifs ? Comment a-t-il prévu de les réaliser ? Est-ce qu'il anticipe des obstacles pour y parvenir ? Le produit proposé peut-il l'aider à les surmonter, et à atteindre ses objectifs ?

1 - Objectifs

Les objectifs qu'il faut définir sont quantifiables et correspondent à ceux que le prospect souhaite ou doit réaliser. Dans le monde de l'entreprise, il existe ainsi plusieurs raisons motivant l'achat d'un produit :

  • gagner plus d'argent, en économiser, ou réduire le risque d'en perdre ;
  • accroître sa performance, sa précision, sa rapidité, ou son agilité ;
  • se conformer à de nouvelles normes, à un standard spécifique.

Il arrive pourtant que les entreprises éprouvent des difficultés à définir ou à qualifier ces objectifs. Parfois, elles ne parviennent tout simplement pas à établir de lien direct entre leurs objectifs prioritaires et leurs outils de mesure ou indicateurs quotidiens. Une opportunité idéale pour les commerciaux de s'établir en tant que conseillers, en commençant par aider les prospects à affiner ou à quantifier leurs objectifs.

Lors de la définition des objectifs, les commerciaux peuvent ensuite élargir les horizons de leurs prospects, les inciter à penser de façon plus ambitieuse, ou au contraire à adopter une approche plus réaliste en se reposant sur l'expérience acquise auprès d'autres clients ayant connu des situations similaires.

Par exemple, HubSpot aide souvent les marketeurs à déterminer leurs objectifs de génération de leads en fonction des objectifs de vente. Parfois, ceux-ci doivent être revus à la baisse, afin de les rendre compatibles avec le champ d'action dont ils disposent. Mais bien souvent, il est possible de les aider à atteindre leurs objectifs de manière plus prévisible, à moindre coût et avec moins d'efforts qu'ils ne l'imaginaient.

Voici certaines des questions qui peuvent être posées pour déterminer et préciser les objectifs :

  • Quelle est la priorité numéro un pour l'année en cours ?
  • Quels sont les objectifs précis de l'entreprise ?
  • Des objectifs de revenus pour le trimestre ou l'année à venir ont-ils déjà été publiés ?
  • L'entreprise a-t-elle d'autres objectifs dont l'importance a pu être négligée ?
  • Dans quelle mesure ces objectifs sont-ils liés à des aspirations personnelles ?

2 - Plans d'action

Une fois les objectifs personnels du prospect ainsi que ceux de son entreprise établis, il est possible de déterminer quels plans d'action mettre en œuvre pour les atteindre.

Il convient tout d'abord de savoir s'il s'agit de méthodes déjà appliquées en interne par le passé, et quels résultats elles ont permis d'obtenir. Le but est de comprendre pourquoi le prospect est convaincu que le plan d'action sera couronné de succès ou est condamné à échouer. S'il y a apporté des modifications en cours de route, et le cas échéant pourquoi ? S'il dispose d'un plan de secours au cas où l'actuel s'avère infructueux ?

Au cours de ce processus, il est essentiel de commencer à se forger une opinion quant aux chances de réussite du plan d'action du prospect. Méfiance vis-à-vis d'excuses du type : « l'économie était en récession l'année dernière, nous devrions atteindre nos objectifs plus facilement cette année ». Elles sont peut-être le signe que le prospect ne maîtrise pas complètement son sujet, ou bien qu'il estime inconsciemment que son plan d'action a peu de chances de réussir sans l'intervention d'une force divine.

Il arrive également d'entendre des plans d'action en apparence solides du type : « Nous prévoyons de mettre X, Y et Z en place pour augmenter notre chiffre d'affaires de 25% ». Mais, de manière générale, en insistant, le prospect finit par admettre qu'il n'est pas convaincu à 100% de l'efficacité de son plan. Là encore, le commercial a toute la légitimité nécessaire pour proposer de nouvelles méthodes plus efficaces, et pour aider le prospect à parcourir le chemin qu'il a décidé d'emprunter.

Voici les points pertinents à aborder à ce stade du processus :

  • Comment l'entreprise s'y est pris l'année dernière ? Quels projets ont été couronnés de succès ? Lesquels ne l'ont pas été ? Que changer à l'approche cette année ?
  • Les ressources nécessaires pour mettre en place ce plan d'action sont-elles disponibles ?
  • Adopter un autre type d'approche pour atteindre les objectifs cette année est-il envisageable ?

3 - Défis

Le facteur le plus important d'une vente consiste pour le commercial à déterminer s'il peut aider les prospects à surmonter les défis auxquels ils sont confrontés avec leur entreprise : ceux auxquels ils font face et ceux anticipés.

La plupart des entreprises sont réfractaires à l'idée d'investir ou de changer leurs habitudes pour atteindre un objectif. Elles préfèrent s'entêter dans la même voie et sont réticentes au changement jusqu'à ce qu'elles y soient contraintes. Cela se produit généralement parce que les méthodes qu'elles appliquent ne sont pas efficaces, ou qu'elles sont face à un problème qu'elles n'arrivent pas à résoudre.

La clé ici, c'est de réussir à faire admettre aux prospects qu'ils sont dans une impasse. Quelques questions à poser, avec tact peuvent les aider à définir les défis auxquels ils sont confrontés :

  • L'expertise nécessaire pour faire face à ces défis est-elle accessible en interne ?
  • Quels obstacles pouvant entraver la progression et empêcher l'atteindre des objectifs sont identifiables ?
  • Comment répondre aux défis qui se présentent ?

4 - Échéances

Tout est question de timing. Quand le prospect doit-il atteindre l'objectif qu'il s'est fixé ? Quand pourra-t-il mettre en place son plan d'action ? Dans quels délais doit-il relever ce défi ?

S'il ne dispose pas du champ d'action suffisant pour faire face aux obstacles anticipés, ou si d'autres objectifs jugés plus importants prévalent, son échéance peut se résumer à un simple « ce sera fait plus tard » et il faudra alors déterminer si cela vaut vraiment le coup d'investir du temps pour ce prospect.

Pour l'aider à la détermination de l'échéance, il est intéressant de poser des questions comme :

  • Quelles dates limites ont été fixées pour obtenir ces résultats ?
  • Quand le plan d'action sera-t-il mis en place ?
  • Est-ce qu'atteindre cet objectif fait partie des priorités de l'entreprise du prospect à l'heure actuelle ?
  • Quelles sont ses autres priorités du moment ?
  • Les ressources nécessaires pour implémenter le plan d'action sont-elles mobilisables ?
  • Quelle aide est nécessaire pour définir les étapes de la mise en place du plan d'action et le moment le plus opportun pour introduire chaque élément ?

Budget, autorité, répercussions et implications (BA/C&I)

Si un commercial estime qu'il est possible d'aider un prospect à atteindre ses objectifs, à implémenter son plan d'action et à surmonter ses défis – le tout en respectant les délais qu'il s'est fixé – il est temps alors de définir comment agir, ainsi que le montant et la provenance du financement.

5 - Budget

Il est essentiel de connaître le budget réel du prospect. Il est impossible de lui venir en aide s'il ne peut pas s'offrir les solutions mises à sa disposition. En supposant que ses objectifs et ses défis ont été correctement identifiés, il est maintenant temps de lui rappeler les avantages dont il va bénéficier en ayant recours aux services proposé et de confirmer qu'il réalise le retour sur investissement potentiel.

À ce stade, il est en outre nécessaire de déterminer si le prospect investit dans d'autres départements de son entreprise. Y injecte-t-il en vain des liquidités pour résoudre le même type de problème ? Est-il possible de lui soumettre une solution plus efficace et adaptée à son budget ?

Le meilleur moyen d'y parvenir est d'employer une formule telle que : « Nous avons établi que vous dépensez actuellement une quantité (Y) d'argent pour atteindre un objectif (X), mais sans succès jusqu'ici. Pour vous offrir nos services, vous devrez investir une quantité (Z) d'argent. Étant donné que (Z) et (Y) sont très similaires et que vous estimez que notre solution vous offre de meilleures chances d'atteindre vos objectifs, pensez-vous qu'il est judicieux d'investir cette somme pour faire appel à nos services ? ».

6 - L'autorité

Dans un monde où les prospects ont des emplois du temps de plus en plus chargés, des comités d'achat émergent au sein des entreprises dans le but de trouver des solutions budgétaires à moindre coût. Des salariés sans responsabilité managériale ont ainsi pour tâche de chercher sur internet les solutions les plus récentes et les plus performantes permettant d'atteindre les objectifs et de surmonter les défis de la société.

Ceci explique pourquoi les commerciaux n'ont plus guère l'occasion de s'adresser aux décideurs économiques des entreprises que lors d'une phase ultérieure du processus, si tant est qu'ils obtiennent cette opportunité.

L'une des erreurs les plus courantes chez les acheteurs et les vendeurs consiste à considérer que les discussions autour d'une vente en interne réussie doivent également s'effectuer en interne. Il faut donc s'assurer de rester impliqué dans ce processus aux côtés du preneur de décision :

  • Les objectifs ont-ils de l'importance aux yeux de l'acheteur économique ?
  • Parmi ses priorités, où celle-ci s'insère-t-elle ?
  • Comment faire adhérer l'acheteur économique au plan d'action élaboré ?
  • S'il soulève des questions non anticipées, quelles sont les solutions ? Comment y répondre ?

Une fois la participation du preneur de décision obtenue, le commercial doit saisir cette chance pour lui présenter le processus. Mais attention à ne pas partir du principe que les objectifs découverts lors de précédents appels font toujours partie de ses priorités. Les choses ont pu évoluer depuis.

Il faut également en profiter pour lui présenter le modèle GPCT / BA et s'assurer de bien comprendre le monde dans lequel il évolue. Tout en mettant en avant le retour sur investissement potentiel du produit.

7 - Répercussions négatives et implications positives (C&I)

Quelles sont les répercussions négatives auxquelles sera confronté le prospect s'il n'atteint pas ses objectifs ? Quelles sont les implications positives s'il parvient à les atteindre ? Est-ce que le produit peut lui permettre de limiter le risque d'échec ou même d'augmenter ses chances de réussite ?

Si le produit proposé peut l'aider de manière significative à éviter des répercussions négatives et atteindre des objectifs futurs encore plus conséquents, l'offre peut être considérée comme à très forte valeur ajoutée.

Voici quelques-unes des questions qui vont faciliter l'identification des conséquences :

  • Quelles sont les prochaines grandes étapes pour l'entreprise une fois cet objectif atteint ?
  • Que faire après avoir surmonté ce défi ?
  • Si l'objectif est atteint, est-ce que la personne à l'origine de la décision aura un bonus, une promotion ou davantage de ressources en retour ? Et dans le cas contraire, sera-t-elle licenciée, rétrogradée ou perdra-t-elle certaines de ses responsabilités ?

L'adoption du modèle GPCT / BA / C&I a permis à l'équipe commerciale de HubSpot d'optimiser son temps de travail pour pouvoir en consacrer davantage à un plus grand nombre de prospects. Elle a ainsi pu remplir, grâce à lui, la mission qu'elle s'était fixée : inciter les entreprises à produire un marketing qui plaît aux consommateurs. Ce qui n'est pas envisageable sans disposer d'un processus de vente qui leur convient également.

Pour aller plus loin, téléchargez cet e-book pour découvrir les questions à poser à vos prospects durant les différentes phases de vente.

101 questions pour qualifier vos prospects

  101 questions pour qualifier vos prospects

Publication originale le 5 mars 2020, mise à jour le 27 mars 2020

Sujet(s):

Qualification commerciale