La méthode Hoshin Kanri compte parmi les outils de planification que les entreprises peuvent utiliser pour obtenir un avantage concurrentiel. Fonctionnement, étapes et exemples.
Qu'est-ce que la méthode Hoshin ?
La méthode Hoshin Kanri désigne une stratégie de planification et d'amélioration continue des projets de développement d'une entreprise, basée sur une démarche souple et participative des employés concernés. En japonais, Hoshin Kanri signifie littéralement : « boussole et direction », ce que l'on pourrait traduire par la gestion d'un projet.
Cette méthode s'apparente en quelque sorte à la feuille de route de chaque employé en fonction de son rôle au sein de l'entreprise et des objectifs généraux de cette dernière. Ce système de management permet donc de gérer un projet avec une démarche d'amélioration continue des processus en reliant les objectifs au travail quotidien des salariés.
Comment fonctionne la méthode Hoshin Kanri ?
La méthode Hoshin se distingue par sa démarche participative et son organisation horizontale, plus que verticale. Pour simplifier, on pourrait résumer tout objectif d'une entreprise comme répondant à deux questions : le QUOI, c'est-à-dire le projet défini par la Direction, et le COMMENT, les ressources contributives internes, soit autrement dit toutes les compétences et actions des employés pour réussir à atteindre cet objectif à leur niveau.
Autre élément important, la coordination des tâches de chaque service en fonction non seulement de l'objectif général, mais également de ceux des autres services. Véritable sorte d'aller-retour du processus d'amélioration continue entre équipes et Direction, ce type de management implique aussi bien l'entreprise que ses filiales pour être efficace et productif. Ce processus offre l'avantage d'une stratégie dite « gagnant-gagnant ». En effet, les salariés participent activement au développement de l'entreprise, qui elle, optimise sa productivité grâce à une progression en spirale : coordination des tâches, retour terrain, anticipation, formation, performance, résultats.
La stratégie Hoshin adapte pas à pas son cycle de productivité par une évolution constante et régulière de ces capacités de production.
Pour ce faire, elle repose sur des mécanismes d'amélioration continue comme le catchball et la méthode PDCA – toutes deux, méthodes du « lean management ».
Le « Catchball Hoshin Kanri » suppose l'action coordonnée et concomitante de chaque employé pour atteindre un objectif commun. Comment cela fonctionne-t-il ? Tout d'abord, l'équipe stratégique fait part de la stratégie en mode descendant, ce qui permet aux salariés d'avoir les informations nécessaires pour bien comprendre la situation et pouvoir ainsi ensuite appliquer la méthode définie. Enfin, la progression de chaque employé est communiquée à l'équipe stratégique, ce qui lui permettra de mesurer l'efficacité de la stratégie mise en place et de procéder à d'éventuelles modifications en conséquence.
La méthode PDCA, aussi appelée « Roue de Deming » était à la base utilisée comme modèle d'amélioration continue de la qualité. PDCA signifie en anglais « Plan-Do-Check-Act » et se traduit par « Planifier-Faire-Vérifier-Agir ». Cette méthode doit être appliquée sur tout le système, de manière continue et dans un environnement contrôlé.
Quand utiliser la méthode Hoshin Kanri ?
La méthode Hoshin Kanri peut être utilisée pour débloquer les situations suivantes :
- Une perte de parts de marché par rapport à la concurrence
- Un nouvel objectif
- Un manque de pertinence des objectifs définis
- Motiver et impliquer davantage le personnel
- Pallier le manque de communication entre équipes
- Évaluer la progression d'un projet
Le processus Hoshin Kanri
Identifier la vision de l'entreprise
Au préalable, il est important de déterminer une vision générale en fonction de la politique, des ambitions et des défis du marché. En effet, l'entreprise se doit de rester compétitive sur sa production en cours tout en anticipant celle à développer pour garantir un cercle vertueux d'évolution et de performance régulier et à long terme. Cette vision doit être connue, comprise et recueillir l'adhésion de chaque salarié. Il revient à l'équipe stratégique de rédiger un énoncé clair de cette vision, consultable par l'ensemble des collaborateurs. Ainsi, le personnel comprendra l'incidence du travail individuel sur les objectifs de l'entreprise à court et long terme et donc de son rôle dans la compétitivité de l'entreprise.
Définir des objectifs stratégiques
Une fois la vision de l'entreprise définie, il s'agit de mettre en place concrètement des actions à travers des objectifs stratégiques à court et long terme, à savoir soit des innovations en termes de moyens, soit une spécialisation ou une diversification de l'offre, ou bien encore une profonde réorganisation interne. L'équipe stratégique doit définir trois ou quatre objectifs stratégiques à long terme à réaliser dans un délai de trois à cinq ans. Afin de pouvoir en analyser et en mesurer les résultats, ces objectifs doivent respecter la méthode SMART pour « Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels ».
Définir des objectifs annuels
L'étape suivante consiste à déterminer des objectifs annuels, divisés en mini-objectifs à court terme. De l'ordre de deux à trois par an, ils doivent refléter la vision de l'entreprise et faire l'objet d'une communication optimisée entre collaborateurs pour garantir la réalisation de ces projets. C'est d'ailleurs à ce moment-là qu'intervient le catchball Hoshin Kanri, véritable outil de concertation et de consensus interne. Ce circuit d'information doit être complété par des indicateurs de réussite, c'est-à-dire des KPI pour « Indicateurs Clés de Performance » permettant d'évaluer la progression et tout ajustement nécessaire en matière d'organisation ou de process.
Déployer des objectifs annuels à tous les niveaux de la hiérarchie
Il est important de déployer les objectifs annuels à tous les niveaux de la hiérarchie, en commençant par la direction ; à elle ensuite, d'attribuer des objectifs aux différents postes. La réalisation de ces objectifs se décompose en plusieurs phases : un projet, une activité, une équipe. Une vigilance particulière doit être accordée afin que l'objectif d'un niveau ne nuise pas à celui d'un autre niveau et surtout avec les objectifs généraux de l'entreprise, mais surtout se coordonne intelligemment pour créer une sorte de synergie productive.
Analyser les résultats
L'équipe stratégique doit ensuite analyser les résultats des différentes équipes afin d'évaluer l'efficacité de la stratégie adoptée et donner de la visibilité à la performance de la politique ainsi mise en œuvre. Ce contrôle s'effectue à travers des bilans mensuels, des reportings hebdomadaires, des points sur les objectifs et sur les tâches à réaliser pour les atteindre. Grâce à cette analyse, l'équipe stratégique conclura à la réussite ou non dudit projet, et pourra le moment venu réajuster les objectifs actuels et en mettre de futurs en place.
Résoudre les problèmes des objectifs non atteints
L'intérêt de l'analyse des résultats permet en outre de comprendre les raisons des échecs. Une fois les causes identifiées, il suffit de trouver les solutions pertinentes et pérennes concourant à la réussite ultérieure de ces mêmes objectifs grâce à une démarche d'amélioration continue.
Apprendre de ses erreurs et de ses réussites
Une rétrospective des stratégies mises en place et une comparaison avec les résultats des innovations apportées permettent de mesurer de manière globale les progrès et les échecs pour en tirer des enseignements. Si la stratégie porte ses fruits, l'entreprise doit continuer dans ce sens pour les changements à venir et surveiller l'évolution des projets en fonction. Dans le cas contraire, celle-ci doit se remettre en question et appliquer des mesures correctives, garantes de réussite.
La méthode Hoshin Kanri est donc une méthode qui alterne entre cycles d'évolution réguliers, souplesse des capacités d'adaptation de l'entreprise aux impératifs du marché, et surtout une meilleure coordination des acteurs internes grâce à un circuit de communication optimal.
Modèle de matrice Hoshin Kanri
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Exemples d'utilisation de Hoshin Kanri
La matrice Hoshin Kanri est très facile à comprendre et se présente comme un graphique en forme de boussole. Il se compose de cinq sections :
- Les objectifs stratégiques à long terme se situent dans la section Sud.
- Les objectifs annuels dans la section Ouest.
- Les initiatives d'amélioration dans la section Nord.
- Les points d'amélioration ou KPI dans la section Centre-Est.
- Les ressources dans la section plus à l'Est.
La matrice Hoshin Kanri se lit de bas en haut et en suivant le sens des aiguilles d'une montre. Les points situés aux coins de cette matrice représentent les liens entre les initiatives et les objectifs. Enfin, les ressources identifient les collaborateurs responsables de chaque point d'amélioration ou KPI.
Exemple 1 de matrice Hoshin Kanri
Source : https://asana.com
L'équipe stratégique commence par consulter la section « Objectifs stratégiques », en bas. En suivant les points à gauche, elle constate que l'objectif stratégique « Concevoir un produit plébiscité par les clients » est relié à l'objectif annuel « Maintenir notre statut de produit de référence pour les clients ». En remontant cette colonne jusqu'au coin supérieur gauche, elle comprend que cet objectif annuel est corrélé à une initiative d'amélioration « Réaliser une étude de marché internationale ». Enfin, l'équipe stratégique doit suivre la même logique pour faire le lien entre les KPI et les ressources.
Exemple 2 de matrice Hoshin Kanri
Source : https://bscdesigner.com
Dans cet exemple, l'équipe stratégique part de la section « Objectifs stratégiques », en bas, et suit les points à gauche jusqu'à l'objectif stratégique « Élaborer un produit de haute qualité » lui-même relié à l'objectif annuel primaire « Se concentrer sur les besoins des clients à forte rentabilité » et sur l'objectif annuel complémentaire « Atteindre l'excellence dans la formation aux produits ». Ensuite, elle constate que ces objectifs annuels sont rattachés à plusieurs initiatives d'amélioration, eux-mêmes en lien avec les KPI et les ressources.
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