Rémunération commerciale : comment gérer les commissions sur vente ?

Comment organiser les commissions sur vente au sein d'une équipe commerciale ?

Salaire fixe et commission sur vente

La combinaison d'un salaire fixe à un salaire variable sur commission est le mode de rémunération le plus fréquemment employé au sein des équipes commerciales. La part fixe y est souvent faible, représentant entre 50 à 75 % de la rémunération totale. Le reste est complété par les commissions, si les objectifs fixés sont atteints.

Pour autant, le salaire fixe doit toujours correspondre aux minimas sociaux (SMIC) et au minimum conventionnel définit par les accords des conventions collectives. C'est un impératif fixé par la législation française et encadré par le droit du travail. Il n'est donc pas envisageable pour une entreprise de proposer par exemple à un salarié 50 % du SMIC en fixe et 50 % variables sur objectifs, car il faudrait que l'entreprise compense le salaire pour qu'il corresponde au minimum légal.

La part variable vient donc en complément au salaire de base avec pour objectif de motiver les équipes et de s'assurer de leur investissement dans la mission qui leur est confiée. Elle peut prendre différentes formes dont la plus rependue est celle des commissions. Le montant de celles-ci peut se calculer en volume ou en valeur et c'est souvent selon le rôle de l'employé que le choix est fait.

En effet, tous les commerciaux n'ont pas la même fonction dans le processus de vente et, dans les grands groupes par exemple, il est fréquent que celui qui transforme un lead ne soit pas le même que celui qui transforme une vente. Ainsi, ceux en charge du démarchage, de la prise de rendez-vous et des négociations bénéficient le plus souvent de commissions basées sur un critère de volume. À l'inverse, les commerciaux en charge de conclure les ventes sont quant à eux souvent commissionnés en valeur.

Par exemple, il est possible d'imaginer que dans une entreprise commercialisant des photocopieuses, la personne en charge de la prospection ait une commission de 10 € à chaque rendez-vous pris et que celle qui conclue les ventes ait pour sa part 10 % du montant de chacune d'entre elles.

Cette méthode permet de s'assurer d'un volume régulier de rendez-vous mais aussi de ventes plus élevées en valeur, via du cross-sell ou de l'up-sell, puisque le commercial responsable de leur finalisation sera commissionné sur un pourcentage de leur montant. Il est à noter que ce montant n'est pas toujours le montant total facturé. En effet, les frais annexes, liés à la livraison d'un produit ou à l'implémentation d'une solution, sont souvent exclus du calcul des commissions.

De même, dans la vente de services il est possible de limiter le calcul des commissions au montant des bénéfices sur chaque vente. Cela est particulièrement courant dans les secteurs d'activité où n modèle tarifaire unique ne peut pas être appliqué à l'ensemble des clients. Cela permet de s'assurer que la rentabilité soit prise en compte sur chaque projet et d'éviter le scénario où un commercial serait tenté de casser les prix au détriment de la viabilité du projet.

Le montant peut aussi être indexé sur le chiffre d'affaires de l'entreprise grâce au MRR (Monthly Recurring Revenue ou Revenu Mensuel Récurrent). Par exemple, dans les entreprises commercialisant des logiciels en SaaS, chaque abonnement supplémentaire et avec engagement vient augmenter le chiffre d'affaires mais aussi le pérenniser puisqu'il sera récurrent. Les commissions indexées sur le MRR vont ainsi motiver les commerciaux à recruter de nouveaux clients, plus profitables et qui s'engageront sur une durée plus longue. Ce type de rémunération est souvent assorti d'une condition de non-résiliation. Les commerciaux s'attachent alors davantage à vendre la solution proposée à des prospects qui en ont réellement besoin et qui l'utiliseront sur le long terme. Cela contribue à limiter le nombre de détracteurs et améliorer les taux de rétention des clients.

Le mode de rémunération avec un salaire fixe et une part variable sur commissions a donc pour avantage de motiver les équipes commerciales sur de développement des ventes. Mais il peut présenter un inconvénient car si la part variable est trop importante, les commerciaux risquent de quitter l'entreprise quand ils chercheront une situation plus stable, ou quand ils se verront proposer des commissions plus importantes. Pour l'employeur, ce turn-over a un coût qu'il faut prendre en compte pour trouver le juste équilibre entre la part variable nécessaire à soutenir la motivation des vendeurs et les coûts de recrutement en cas de départs.

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Commissions plafonnées

Certaines entreprises appliquent un mode de commissionnement plafonné. La raison est souvent que ce système présente l'avantage de garantir une démarche qualitative plutôt qu'une course effrénée aux ventes. Il permet aussi de maîtriser la masse salariale puisqu'une fois le plafond atteint, aucune commission ne sera plus versée. En contrepartie, la performance est potentiellement bridée.

Le plafonnement peut aussi correspondre à un minima et, dans ce cas, les avantages et inconvénients sont inversés. Ainsi, l'entreprise qui ne versera les commissions qu'à partir d'un seuil plancher cherchera plutôt à privilégier la performance de son équipe commerciale sans tenir compte des méthodes employées. Pour pallier à cet effet de bord, il sera indispensable de mieux encadrer le processus de vente, notamment avec un support ADV (Administration Des Ventes) plus présent et rigoureux.

Commissions par paliers

Cette méthode de commissionnement se retrouve très fréquemment car les différents paliers permettent de soutenir la motivation des commerciaux. Par exemple, un commercial touchera 100 % de la commission s'il atteint entre 80 et 100 % de son objectif. Entre 100 et 150 % de l'objectif, il percevra alors 125 % de sa commission.

Si ces paliers ont pour objectif de motiver les commerciaux à gagner plus en vendant plus, ils ont pourtant des inconvénients. Par exemple, des paliers irréalistes peuvent avoir l'effet inverse et démotiver. De même, un employé peut se satisfaire d'un palier intermédiaire, considérant que sa rémunération le satisfait alors, et ne pas chercher à atteindre les paliers supérieurs. C'est pourquoi il est indispensable de fixer les paliers de manière réaliste et de les ajuster régulièrement selon que les effets escomptés sont obtenus ou non.

Rémunération uniquement sur commission

Cette rémunération uniquement basée sur des commissions est un modèle où seule la performance est rémunérée. L'entreprise a alors recours à des vendeurs indépendants ou des sociétés spécialisées dans l'externalisation de la force de vente. En effet, il n'est pas possible en France de salarier une personne sans salaire (fixe) minimal.

Cette approche est souvent rencontrée dans les start-ups qui n'ont pas un capital important en début d'activité ou seulement un besoin ponctuel d'avoir recours à des commerciaux. En revanche, elle est généralement exclue dans les domaines B2B ou, de manière générale, dans les secteurs d'activité aux cycles d'achats longs. Pour conclure sur ce mode de rémunération, s'il présente l'avantage d'attirer les meilleurs vendeurs en quête d'importantes commissions, il peut aussi créer à terme des tensions entre eux.

Commissions des managers

Les managers peuvent eux aussi percevoir des commissions bien qu'ils aient généralement une rémunération fixe plus importante puisqu'ils ont une influence moins directe sur l'atteinte des objectifs et c'est d'ailleurs plus prononcé chez les directeurs commerciaux. Par ailleurs, leur commission correspond le plus souvent à la somme des objectifs de chaque membre de leur équipe et à parfois à 10 ou 20 % de plus. En effet, leur rôle est de manager ces équipes, c'est-à-dire de sélectionner les profils, les encadrer et les soutenir pour remplir leurs objectifs individuels, que le manager a généralement lui-même fixé.

Cette méthode permet de s'assurer que les objectifs fixés seront réalistes, sinon le manager lui-même ne percevra pas ses commissions. Elle permet aussi de motiver le manager à accompagner au mieux ses équipes.

L'inconvénient est pourtant que cela induit une culture très orientée vente et résultat. Cette rémunération variable convient aux équipes commerciales mais n'est pas adaptée aux services fonctionnels où la démarche importe souvent plus que le résultat final.

Pour tous ces modèles de rémunération, leur simplicité entraîne une meilleure crédibilité. Cela est aussi vrai pour le partage des commissions s'il est autorisé, et pour le paiement d'un éventuel bonus de fin d'année, qui permet parfois de valoriser la performance des vendeurs. Le modèle utilisé doit aussi être compatible avec les objectifs de l'entreprise, et ne pas inciter les commerciaux à vendre en dépit de la profitabilité. De même, il est préférable de s'assurer qu'ils ne vont pas privilégier certains produits ou services simplement pour obtenir une commission plus intéressante. C'est pourquoi celle-ci peut aussi s'accompagner d'objectifs qualitatifs.

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