Utiliser le modèle de Kotter pour conduire le changement

Le modèle de Kotter est utilisé en entreprise pour déployer un changement. Ce modèle est proposé par John Paul Kotter, professeur à la Harvard Business School, dans son best-seller international Leading Change paru en 1996. Il constitue un support méthodologique en quatre phases et huit étapes, au travers desquelles Kotter consacre le rôle majeur du manager dans la réussite de la transformation.

Fort de son succès, l'auteur publie dix ans plus tard un second ouvrage intitulé Our Iceberg Is Melting, qui utilise une allégorie pour illustrer les huit étapes de la conduite du changement.  

Source: https://www.manager-go.com/

Si la méthode est utile au manager en charge de mener un changement organisationnel de manière structurée, la popularité du modèle de Kotter repose davantage sur le constat suivant : plus que les outils et les processus, le leadership du manager est déterminant de la conduite du changement. La réussite du projet de transformation repose ainsi majoritairement sur les qualités relationnelles du manager, et sur sa capacité à insuffler une dynamique d'équipe efficace.

Créer un sentiment d'urgence

La première étape du modèle de Kotter, intitulée « Establishing a Sense of Urgency » dans son ouvrage de 1996, consiste pour le manager à créer un sentiment d'urgence au sein de l'équipe.

• Le but : éliminer les résistances et obtenir l'acceptation unanime du changement.
• Les moyens : miser sur l'émotionnel au moment de communiquer les informations, accentuer la nécessité de la transformation.
• Les outils : le discours du manager, preuves tangibles de l'urgence à l'appui. Parmi les preuves utiles à fournir : des KPI, une analyse SWOT ou encore une nouvelle réglementation.

Dans l'ouvrage Our Iceberg Is Melting, Alerte sur la banquise ! en français, le manchot nommé Fred découvre que l'iceberg sur lequel vit la colonie est en train de fondre. Fred s'entretient avec sa congénère nommée Alice : c'est la plus douée en négociations, elle incarne à ce titre le premier leader du changement. Alice use de diplomatie, de son pouvoir de conviction et d'arguments tangibles pour convaincre la colonie de la nécessité de déménager. Les explications fonctionnent, chacun prend conscience que le risque est réel et que ses conséquences sont désastreuses : l'urgence est déclenchée.

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Créer une coalition

La deuxième étape du modèle de Kotter, intitulée « Creating the Guiding Coalition » en anglais, consiste pour le manager à former une équipe forte et influente. Il s'entoure d'alliés pour peser plus lourd d'une part, pour légitimer le projet de transformation d'autre part. Le choix des collaborateurs de cette équipe restreinte peut se fonder sur les caractéristiques suivantes :

• L'ancienneté et la popularité du collaborateur.
• Son pouvoir de direction ou sa position hiérarchique dans l'entreprise.
• L'expertise avancée du collaborateur dans la matière technique du changement.
• La réticence persistante du collaborateur au changement. Le manager le rallie à sa cause en l'embarquant dans la coalition, lui conférant ainsi une place valorisante.

Dans Alerte sur la banquise !, le chef manchot Louis prend le relais d'Alice : il fait office de second leader. C'est lui qui crée la coalition en réunissant les cinq manchots les plus compétents pour relever le défi. Louis est expérimenté et respecté, Alice est tenace et altruiste, Chouchou est aimé de tous, Fred est créatif et curieux, Jordan est volontaire et capable de résoudre tous types de problèmes.

Développer une vision et une stratégie

La troisième étape du modèle de Kotter est intitulée « Developing a Vision and Strategy » en anglais. Elle consiste pour la coalition à se projeter dans le futur, pour en déduire la stratégie nécessaire à atteindre le résultat escompté. Le manager à ce stade mise sur le travail d'équipe pour avancer plus rapidement. La méthode SMART peut être utilisée comme support pour définir les objectifs stratégiques.

Dans l'ouvrage allégorique de Kotter : la coalition explore l'environnement jusqu'à découvrir l'existence d'un mode de vie nomade. Ensemble, les manchots se projettent dans ce nouveau mode de vie et apprennent son fonctionnement.

Communiquer la vision du changement

La quatrième étape du modèle de Kotter, « Communicating the Change Vision », marque le début de l'implication de l'ensemble de l'équipe : le manager insuffle la dynamique du changement sur le plan opérationnel. Pour communiquer efficacement la vision du changement et la stratégie à adopter, le manager use de son charisme et utilise les outils de communication pertinents. Il fait preuve de transparence : l'objectif final doit être connu de tous pour favoriser la réussite du projet de transformation.

Les manchots de Kotter font passer le message via une présentation de diapositives. Pour renforcer l'impact de leur communication, ils créent des slogans qu'ils impriment sur des affiches.

Responsabiliser les collaborateurs

À la cinquième étape du modèle de Kotter, « Empowering Employees for Broad-Based Action » dans l'ouvrage en anglais, il s'agit d'inciter à l'action. Concrètement : chacun se voit attribuer une tâche, chacun est responsabilisé. En attribuant à chaque collaborateur un rôle important dans la conduite du changement, le manager accroît la motivation de l'équipe. Il doit réussir à déléguer, pour prouver sa confiance dans chacun de ses collaborateurs. À ce stade, il est nécessaire de fournir des outils collaboratifs pour renforcer l'esprit d'équipe et favoriser l'aboutissement du résultat dans des délais brefs.

Dans la colonie, la responsabilisation des manchots passe par l'instauration de la « Journée d'hommage à nos héros » et la création du droit à la parole pour tous. C'est ainsi que le groupe discute collectivement des meilleures tactiques, avant de partir à la recherche d'un nouvel iceberg, chaque manchot se trouvant dûment motivé par la promesse d'une médaille.

Générer rapidement des résultats

La sixième étape du modèle de Kotter, « Generating Short-Term Wins », met l'accent sur l'importance de fixer des objectifs intermédiaires. Ce faisant, le manager félicite chaque succès, de manière à maintenir la motivation de l'équipe. À ce stade, le manager accompagne de près les efforts de ses collaborateurs, pour les encourager et les mener à une victoire.

Pour les manchots, fixer la date du déménagement vers une nouvelle banquise est une première petite victoire, dont ils se félicitent. L'enthousiasme aidant, la dynamique se maintient.

Consolider le succès

La septième étape du modèle de Kotter, « Consolidating Gains and Producing More Change », intervient lorsque le résultat final est atteint. Le changement a eu lieu, pour autant il s'apprécie sur le moyen terme. Des difficultés en effet peuvent survenir dans le temps, le manager doit se tenir alerte pour y faire face. À ce stade en outre, c'est le moment de faire le bilan sur la méthode employée et sur les éventuels écueils.

Dans le récit des manchots : rapidement, la colonie réalise que l'environnement du nouvel iceberg est peu propice à la pêche. Ils doivent alors surmonter cet obstacle en déménageant de nouveau.

Ancrer les nouvelles pratiques

La dernière étape du modèle de Kotter, « Anchoring New Approaches in the Culture » rappelle l'importance de pérenniser le changement de manière à l'inscrire dans la culture d'entreprise. La pédagogie et la persévérance sont des qualités indispensables à cet effet, c'est ainsi que le manager assoit le changement et qu'il le transmet à ses successeurs.

Kotter illustre cette huitième étape en racontant le départ à la retraite du chef manchot Louis. À sa suite, Alice continue de diriger le mode de vie nomade de la colonie conformément aux pratiques expérimentées auparavant.

Exemple de modèle de Kotter

Le responsable marketing veut tirer parti des opportunités d'un CRM pour gagner en performance dans la gestion de ses campagnes publicitaires.

1. Il crée le sentiment d'urgence. Il démontre que la grande majorité des concurrents sont déjà équipés d'un CRM, pour convaincre d'amorcer la transition sans plus tarder. Il explique qu'à défaut de changement immédiat, les résultats et l'image de marque de l'entreprise risquent d'en pâtir dangereusement. Certains profils de collaborateurs peu digitalisés paraissent récalcitrants, effrayés par l'ampleur du changement organisationnel : le manager leur présente en détail les avantages du CRM, misant sur les arguments du gain de temps et de la diminution de la pénibilité des tâches grâce à l'outil d'automatisation. À ce stade, le manager se positionne déjà dans une attitude de leader, il est à la fois convaincant et diplomate.
2. Le manager crée une coalition. Il analyse les personnalités de l'entreprise pour choisir ses alliés. Il s'entoure d'un collaborateur particulièrement populaire, d'un expert en digital, et d'un dirigeant très volontaire au changement. Il décèle en outre l'ambition développée d'une nouvelle recrue, qu'il choisit également pour intégrer l'équipe.
3. La coalition développe la vision et élabore la stratégie. Pour utiliser un CRM, l'équipe restreinte se rend compte qu'il faut : choisir un outil adapté, en tenant compte des fonctionnalités ; débloquer un budget ; former les collaborateurs à l'usage. À ce stade, le manager reste leader mais fait preuve d'écoute active pour bénéficier de l'effort collectif dans le cadre du travail d'équipe.
4. Le manager communique la vision du changement. Il adopte une posture autoritaire tout en misant sur son charisme pour faire accepter la stratégie en bonne intelligence.
5. Le manager responsabilise les collaborateurs. L'équipe dispose de la vision globale du changement, et chaque collaborateur se voit assigner une tâche précise et cruciale. À cette étape, le manager parvient à se mettre en arrière-plan : confiant, il laisse ses collaborateurs œuvrer.
6. Le manager encourage les premiers résultats satisfaisants. L'équipe a choisi le CRM : c'est une victoire. Le rôle du manager consiste alors à stimuler les collaborateurs, en félicitant l'aboutissement de cette première étape du changement. Il continue d'encadrer l'équipe dans l'accomplissement des tâches ultérieures.
7. Le manager consolide le succès. Le CRM est adopté par le service marketing. Pourtant, un collaborateur a des difficultés à l'utiliser. Alerte et bienveillant, le manager lui adjoint l'aide d'un collègue expérimenté. Si son intervention ne suffit pas, le manager propose une nouvelle formation au collaborateur en difficulté.
8. Le manager ancre les nouvelles pratiques. Il prévoit de former chaque nouvelle recrue à l'utilisation du CRM. Fort du succès de la conduite du changement, il ancre la pratique dans la culture de l'entreprise : il développe la volonté d'innover, et de se mettre continuellement à jour des nouvelles technologies au service de son métier.

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