Le modèle ADKAR pour la gestion du changement

D'ordinaire, la réaction face au changement est la résistance. Cependant, la réorganisation s'impose souvent au sein de la stratégie d'entreprise, nécessitant l'adhésion de chacun pour multiplier par six les chances de réussite. Disposer alors d'une méthodologie est le meilleur moyen d'y parvenir et le modèle ADKAR offre notamment bien des atouts.

La conduite de projet au sein d'une entreprise, source d'instabilité et de nécessaires réorganisations, doit impérativement être menée avec un accompagnement adéquat. Des études tendent en effet à prouver l'influence de la conduite du changement sur la réussite d'un projet.

Le modèle ADKAR, créé dans les années 90 par Jeff Hiatt, s'appuie sur 5 notions alliant aspects humains et organisationnels.

A : Awareness

Pour accepter le changement, les collaborateurs doivent passer par une phase de découverte, de connaissance et de prise de conscience de l'impératif de le faire. En effet, en appréhendant le besoin de l'entreprise, chaque collaborateur comprend plus facilement la nature du changement, ses enjeux et les risques encourus en son absence.

D : Desire

Le simple fait de comprendre la nécessité d'une chose ne suffit pas à y adhérer. En effet, face à une réorganisation interne, plusieurs attitudes peuvent apparaître : les hésitants, les résistants, les opposés, les suiveurs, et à l'opposé, les éléments moteurs. Pour motiver les collaborateurs à agir, il leur faut connaître les bénéfices du changement pour eux-mêmes et l'entreprise, chacun pouvant ainsi y associer un intérêt personnel.

K : Knowledge

La connaissance est la clé de la mise en œuvre du changement. En effet pour mieux appréhender une évolution et en comprendre les bénéfices, il est nécessaire d'en être informé et formé. Un accompagnement personnalisé des collaborateurs, ici comme dans les autres étapes du modèle ADKAR, permettra de leur fournir connaissances et informations afin de mettre personnellement en œuvre l'évolution.

A : Ability

La capacité à reproduire ce qui a été appris en formation est nécessaire à la mise en pratique du changement. Cette concrétisation transforme les connaissances en compétences de terrain, et passe par le coaching personnalisé et l'encadrement des pratiques.

La connaissance relève de la théorie et de la compréhension, les aptitudes sont, quant à elles, question de mise en application. Il sera alors indispensable de surmonter les caractéristiques individuelles faisant obstacle à l'acquisition de compétences.

R : Reinforcement

Le processus de changement obéit également à un renforcement positif pour devenir pérenne. Physiologiquement, tous les individus sont programmés pour préférer leurs anciennes habitudes. D'ailleurs, selon le European Journal of Social Psychology, l'adoption d'une nouvelle méthode prend en moyenne 66 jours, et, plus le process est complexe, plus l'assimilation est longue. Il est donc alors nécessaire d'être attentif à une mise en pratique quotidienne des nouvelles normes.

Quelle est l'utilité du modèle ADKAR ?

• Identifier les lacunes du processus de conduite du changement
• Réduire les risques de résistance au changement
• Communiquer et valider tous ensemble l'évolution structurelle

Identifier les lacunes du processus de conduite du changement

Le modèle ADKAR peut être utilisé pour identifier les lacunes qui surviennent au cours du processus de gestion du changement. Pour y remédier, cette méthode permet de définir des plans correctifs d'action adaptés aux collaborateurs. Cette méthode permet de fournir un environnement propice au suivi des progrès et des besoins d'optimisation du processus de changement.

Réduire les risques de résistance au changement

Certains salariés peuvent se montrer réticents au changement. Dans ce domaine, le modèle ADKAR sert à détecter les points de blocage, les résistances et les freins individuels. Le but est d'expliquer aux collaborateurs le besoin et les raisons du changement, mais également les avantages induits par celui-ci pour les convaincre d'en devenir de réels acteurs.

Communiquer et valider tous ensemble l'évolution structurelle

La méthode ADKAR permet de stimuler une communication bidimensionnelle pour comprendre les enjeux de la conduite du changement. Elle représente un bon moyen de faire participer les salariés à l'évolution structurelle de l'organisation, de les amener à la valider et à l'exécuter.

Comment appliquer le modèle ADKAR ?

Le modèle ADKAR se décompose en séquences de travail, d'étapes à franchir et à valider avant de passer à la suivante.

Faire de la sensibilisation

En amont de la sensibilisation, le chef de projet devra identifier les différents éléments du changement envisagé, le quoi et le pourquoi. Il faudra veiller à ce que les informations soient accessibles à tous et sur tous les sujets concernés : performances de l'entreprise, état et évolution du marché, causes et conséquences de la restructuration…

Pour faire évoluer les collaborateurs vers les comportements escomptés, expliquez-leur les raisons et les composantes du changement. Il sera alors nécessaire de les sensibiliser non seulement à la nécessité de ce changement et à son imminence, mais également à ses objectifs. En outre, les risques à maintenir l'ancien management doivent également être clairement expliqués, afin que chacun puisse se projeter.

Lors de cette phase, la communication bidirectionnelle permet aux collaborateurs de faire remonter leurs suggestions, idées, inquiétudes... Par le biais d'un dialogue ouvert avec les managers au plus proche des salariés, chacun prend part aux discussions, pose ses questions, exprime ses attentes et ses préoccupations.

Donner l'envie

Le désir de changement doit naître en chaque collaborateur afin de le responsabiliser et de l'engager dans le processus à son échelle. Or, le facteur émotionnel est le seul élément compliqué à anticiper et à gérer. Toutefois, de nombreuses études prouvent que l'écoute et la prise en considération en facilitent l'acceptation.

Une bonne connaissance des éléments de la pyramide de Maslow peut alors aider les chefs de projets et managers à trouver les sources de l'engagement de chaque salarié. Certains peuvent avoir besoin de sécurité, et d'autres de reconnaissance. Ainsi pour accompagner chaque collaborateur vers le désir de changement, les managers doivent identifier et prendre en compte leurs émotions réactionnelles.

Afin d'éviter toute frustration et impression d'un changement imposé, chaque salarié éprouve le besoin d'être impliqué régulièrement dans le processus. D'ailleurs pour communiquer efficacement avec leurs équipes et chacun de leurs collaborateurs, les managers disposent d'outils et de formation spécifiques pour animer le changement. Certains guides de gestion des innovations offrent une aide précieuse en termes de ressources nécessaires pour leurs actions.

Fournir la connaissance

Cette étape fait partie à part entière de tout projet de changement. Cependant, il est nécessaire que les collaborateurs soient conscients et désireux de relever le défi. En effet sans leur adhésion, les actions de formations n'auront que peu d'effets.

L'accompagnement, le coaching et le savoir-faire de chacun doivent être personnalisés, la documentation sur les nouveaux processus disponible et suffisante. Ainsi, chaque salarié sera à même de savoir de quelle manière changer et s'adapter le moment venu.

Pour ce faire, les apprentissages sociaux ou dispensés par les pairs offrent un degré d'efficacité pertinent. L'entreprise met alors à disposition de ses salariés des forums et groupes d'utilisateurs.

Développer les aptitudes

L'entraînement et la mise en pratique sont le meilleur moyen de maîtriser les enseignements suivis. Concrètement, l'acquisition de nouvelles capacités passe par une systématisation de la mise en œuvre des connaissances, de l'analyse de la pratique, des ajustements nécessaires à opérer jusqu'au résultat voulu. Le manager et le chef de projet supervisent ces différentes actions pour construire leurs feedbacks et optimiser les processus. L'utilisation de la matrice Hoshin Kanri offre une vision globale du projet et de son amélioration continue.

L'implication quotidienne des superviseurs est primordiale à cette étape afin de contrôler les éventuels problèmes et lacunes dans la mise en application des nouveaux process. De même, les collaborateurs doivent pouvoir se référer à un « expert ». Au manager de s'assurer que chacun sait à qui et comment demander aide et soutien.

Renforcer les comportements

L'élément essentiel du succès d'un changement est sa pérennisation, c'est là l'aspect le plus important du projet. Afin d'éviter la réapparition des anciennes habitudes, le renforcement doit faire l'objet d'un processus continu.

Il s'opère grâce à la reconnaissance positive des actions des collaborateurs participant au changement au travers la communication des avancées de chaque élément du projet. Il est par exemple possible de présenter des interviews de clients, des chiffres et infographies ou bien encore le sondage des salariés eux-mêmes quant à leurs remarques et manières d'appréhender le changement et son processus. Le chef de projet et les managers pourront ainsi visualiser les éléments à retravailler et ceux ayant fonctionné.

Le changement se faisant sur le long terme et avec la participation de tous, il est souvent utile de revenir sur les étapes antérieures du modèle ADKAR pour en renforcer l'efficacité et pallier toute déviance préjudiciable.

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Quelles sont les méthodes complémentaires au modèle ADKAR en conduite du changement ?

Outre le modèle ADKAR, d'autres méthodes peuvent être utilisées pour gérer efficacement les changements organisationnels d'une entreprise.

Les 8 étapes du changement de Kotter

John Kotter a développé un modèle de gestion du changement en 8 grandes étapes. Cette méthode se concentre sur le ressenti des collaborateurs plutôt que sur le changement lui-même. Les 8 étapes sont les suivantes :

1. Créer un sentiment d'urgence
2. Construire une coalition puissante
3. Développer une vision stratégique
4. Communiquer la vision
5. Supprimer les obstacles pour favoriser l'action
6. Générer et célébrer les succès à court terme
7. Consolider les victoires pour amplifier le changement
8. Intégrer le changement dans la culture d'entreprise

Le modèle de gestion du changement de Lewin

Créée dans les années 1940 par le psychologue Kurt Lewin, cette approche repose sur un processus du changement en trois phases symbolisées par la métaphore du bloc de glace :

1. Décongeler (Unfreeze)
2. Changer (Change)
3. Recongeler (Refreeze)

Le modèle de Lewin permet de décomposer la gestion du changement organisationnel d'une entreprise en étapes moins nombreuses, donc moins complexes et plus faciles à traiter.

Le modèle des 7s de McKinsey

Créé par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman dans les années 1970, le modèle 7s de McKinsey permet d'évaluer le fonctionnement et l'organisation d'une entreprise au travers de 7 éléments clés qui sont classés en deux catégories :

• Les éléments durs : la stratégie, la structure et les systèmes
• Les éléments souples : les valeurs partagées, le personnel, le style et les compétences

Ces composantes de l'entreprise sont interdépendantes, elles interagissent donc les unes avec les autres. Ainsi, lorsque l'un des éléments est modifié, ce changement aura un impact sur les autres. Cependant, ils doivent également être harmonisés au sein de l'organisation pour garantir la réussite de la stratégie de changement. Les différents éléments fondamentaux de l'entreprise permettent d'évaluer sa performance globale et d'assurer sa réussite.

La courbe du changement de Kubler-Ross

La courbe du changement d'Elizabeth Kubler-Ross est également connue sous le nom des « 5 étapes du deuil ». Cette méthode de gestion du changement se base sur les ressentis et les réactions des collaborateurs face au changement. Elle permet ainsi à l'entreprise d'anticiper et comprendre les éventuelles résistances au changement afin de mieux préparer les équipes à cette évolution. La courbe du changement de Kubler-Ross est découpée en 5 phases distinctes : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l'acceptation. Cependant, ces étapes sont parfois non séquentielles et vécues différemment selon les acteurs concernés. La méthode, du fait de sa variabilité, est donc souvent utilisée conjointement à un autre modèle de gestion du changement.

Pour aller plus loin, téléchargez ce guide gratuit et optimisez votre gestion de projet en adoptant la méthode et les outils qui correspondent le mieux à votre activité.