L'horloge stratégique de Bowman est un outil utilisé dans le domaine du marketing. Elle permet aux entreprises de déterminer leur proposition unique de valeur.

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L'horloge stratégique de Bowman a été développée en 1996 par les économistes Cliff Bowman et David Faulkner. Le but de cet outil consiste à représenter graphiquement le positionnement d'une offre sous la forme d'une horloge sur laquelle sont illustrés les prix des produits ou services et leur valeur marchande perçue par les clients.

L'utilisation de l'horloge stratégique de Bowman est un moyen de classer les produits ou services comme coûteux ou bon marché, mais également nécessaires ou faisant rêver. Grâce à ce modèle, les entreprises peuvent évaluer la tendance à l'achat des clients qu'elles ciblent. Elles peuvent ainsi créer des stratégies pour conserver leur clientèle et se développer en tant qu'entreprise à succès. Cet outil leur permet également de faire une comparaison de leurs produits ou services entre le prix de vente et la valeur perçue par les clients. Elles définissent alors la possibilité d'achat de leur offre par les clients, et donc leur potentiel de revenus. De plus, l'horloge stratégique de Bowman donne aux entreprises une idée précise de leur potentiel marketing.

Cliff Bowman et David Faulkner ont construit l'horloge stratégique à partir des travaux de Michael Porter. Ceux-ci ont été publiés dans son ouvrage « Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors » paru en 1980. Michael Porter y développe l'idée que la concurrence se joue au niveau du prix, de la valeur perçue ou d'une clientèle spécifique. Selon l'économiste, trois stratégies de positionnement concurrentiel étaient donc traditionnellement employées : le leadership par les coûts, la différenciation des produits ou services et la segmentation du marché. Ces stratégies standards permettaient à une entreprise d'offrir à ses clients ce dont ils avaient besoin à un prix attractif ou plus efficacement que ses concurrents. Avec l'horloge stratégique de Bowman, les trois propositions stratégiques initiales de Porter sont portées à huit. Cet outil organise, ainsi, les notions de prix et de valeur perçue tout en associant chacune des combinaisons à une potentialité de réussite.

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1. Épuration

Des prix bas et une faible valeur ajoutée. Il s'agit de la position la moins compétitive, mais également de celle où l'on trouve les « prix cassés  ». Si les entreprises choisissent cette stratégie, c'est parce que leurs offres ne sont pas différenciées. Par ailleurs, ces produits ont une valeur perçue assez faible et le seul avantage concurrentiel dont ils disposent se trouve dans leur prix bas. Le but de cette position est donc de proposer une offre de qualité inférieure au prix le plus attractif possible.

 

2. Domination par les coûts

L'offre proposée aux clients est l'option la moins coûteuse et donc la plus abordable du marché. Les entreprises qui utilisent cette stratégie ont une position de leader sur les prix bas en réduisant leurs coûts au minimum. Elles disposent de faibles marges qu'elles compensent par un volume de production élevé. Avec une telle réduction de coûts associée à un volume important, les entreprises peuvent finalement réaliser des bénéfices globaux non négligeables.

 

3. Stratégie hybride

La position hybride combine différents aspects de prix bas et de différenciation. Les entreprises qui optent pour cette stratégie offrent des produits ou services à petits prix dont la valeur perçue est plus importante que celle de leurs concurrents. Avec des prix abordables et une différenciation convenable, elles peuvent ainsi conquérir de nouveaux clients et les fidéliser.

 

4. Sophistication sans surprix : la différenciation

Le but de cette stratégie est de se différencier en proposant aux clients une offre avec une forte valeur perçue, grâce à une notoriété importante et à une qualité de produit ou service supérieure. Pour y parvenir, les entreprises ont deux possibilités :

  • Accroître leurs coûts et se maintenir à l'aide de marges plus importantes.
  • Maintenir leurs prix bas tout en augmentant leur part de marché.

L'image de marque occupe également une place centrale dans les stratégies de différenciation. Elle permet aux entreprises de se développer en mettant en exergue la qualité et le prix de leur offre par rapport à la concurrence.

 

5. Sophistication avec surprix : la différenciation ciblée

Les entreprises optant pour cette stratégie proposent des produits ou services dont la valeur perçue et le prix sont élevés. Et c'est cette valeur qui va attirer les clients et influencer leur décision d'achat. Même si les produits n'ont pas nécessairement une grande valeur réelle, la perception de cette valeur suffit à justifier le coût élevé du produit. La différenciation ciblée est une stratégie utilisée par de nombreuses marques de luxe comme Gucci, Armani ou encore Ferrari.

 

6. Valeur standard et surprix

Ici, les entreprises mettent sur le marché des produits à un coût élevé sans tenir compte de la valeur perçue qui reste plus faible. Cette stratégie se caractérise donc par un haut risque. Toutefois, elle peut s'avérer payante si les consommateurs déjà clients acceptent l'augmentation des prix. Tant que ces derniers admettront d'acheter les produits à des prix aussi importants, les entreprises pourront augmenter leur rentabilité. Dans le cas contraire, elles verront leur part de marché s'effondrer.

 

7. Baisse de valeur et surprix

Dans une situation de monopole, une seule entreprise propose le produit ou service sur le marché. Les clients n'ont donc pas d'autres solutions que de l'acheter à cette société, quels que soient le prix ou la valeur perçue de cette offre. L'entreprise ne se préoccupe pas de la valeur de son produit ou service, du moment que les clients qui en ont besoin paient le prix fixé. Cette stratégie n'est pas sans risque, car dès qu'un concurrent arrive sur le marché, que le monopole tombe, l'entreprise voit ces bénéfices s'écouler très rapidement.

 

8. Baisse de valeur et prix standard

Cette position est considérée comme la pire des situations. Si les entreprises proposent une offre de faible valeur perçue à un coût moyen ou standard, il leur sera impossible de se démarquer et d'inciter les clients à l'achat. En adoptant cette stratégie, les entreprises vont perdre des parts de marché. Le seul moyen de vendre ce produit est alors de jouer sur son prix.

 

Exemple d'horloge stratégique

Une fois que les entreprises ont appréhendé le fonctionnement de l'horloge stratégique de Bowman, elles peuvent se lancer dans une présentation et une structuration de leur potentiel marketing. Différents modèles sont mis à leur disposition et téléchargeables sur le web pour illustrer à quel point leur entreprise est tributaire des critères de préférence et de capacité d'achat de leurs clients. Ces documents permettent de modéliser des prédictions sur la potentialité de leurs revenus. Représenter leur gamme de produits sous forme d'horloge est un moyen de distinguer les sources de rentabilité de celles qui sont risquées.

Voici un exemple d'horloge stratégique.

exemple graphique d'horloge stratégique

Source : blog.consultandco.com

Ce modèle est un moyen efficace pour les entreprises de visualiser leur potentiel marketing face à la concurrence.

 

Comment utiliser l'horloge stratégique ?

L'horloge stratégique est un graphique sur lequel sont indiqués :

  • La valeur perçue par le client sur l'axe des ordonnées, l'axe vertical.
  • Le prix de l'offre sur l'axe des abscisses, l'axe horizontal.
  • L'offre référence, ou offre standard sur le marché, au centre.

Une fois le modèle d'horloge stratégique défini, l'entreprise peut ensuite positionner son offre, et également celle de ses concurrents, pour étudier son positionnement actuel et définir la stratégie vers laquelle elle veut aller. On parle alors de trajectoire stratégique.

Pour utiliser l'horloge stratégique de Bowman, les entreprises doivent donc réfléchir à l'élaboration de leur stratégie concurrentielle. Pour ce faire, elles doivent se poser les bonnes questions.

Exemples de questions pour les entreprises qui cherchent à jouer sur les prix.

  • Sont-elles leaders en matière de coût ?
  • Sont-elles en mesure de conserver une position de leader sur les prix ?
  • Ont-elles la capacité de maîtriser leurs coûts et de maintenir une bonne marge ?
  • Peuvent-elles exploiter les avantages dont elles bénéficient pour maintenir ou réduire les coûts ?
  • Sont-elles capables d'équilibrer un prix bas et la valeur perçue par le client ?
  • Leur avantage se limite-t-il à un ou plusieurs segments de marché ? Ces segments peuvent-ils stimuler leur activité, en considération du volume de production et des marges prévues ?

Exemples de questions pour les entreprises qui souhaitent entrer en concurrence sur la valeur perçue.

  • Ont-elles un marché cible suffisamment défini ?
  • Comprennent-elles les attentes et les intérêts de leur marché cible ?
  • Ont-elles connaissance de la valeur perçue des offres de la concurrence ?
  • Existe-t-il un ou des domaines de différenciation sur lesquels elles peuvent se positionner et qui seraient difficilement imitables par leurs concurrents ?
  • Si elles perdent leur avantage concurrentiel dans ce domaine, y a-t-il d'autres techniques de différenciation qu'elles peuvent utiliser ?

 

Pour aller plus loin, télécharger ces modèles d'analyse concurrentielle et étudiez votre marché pour vérifier la viabilité de vos projets.

Modèles d'analyse concurrentielle

Publication originale le 20 septembre 2022, mise à jour le 20 septembre 2022

Sujet(s):

Analyse concurrentielle